کیفیت روابط بین مدیران و کارکنان به عنوان یه پیوند حیاتی واسه افزایش اشتیاق شغلی کارکنان به حساب میاد. علاوه بر رهبران، مدیران مستقیم هم نقش اساسی در افزایش سطح اشتیاق شغلی کارکنان بازی می کنن (گیبونز، ۲۰۰۶). تحقیقات نشون می دهد اعتماد مدیران و هم اعتماد آدما به میل داخلی شون به شغل می تونه ابزاری واسه افزایش اشتیاق شغلی کارکنان در کارشون باشه (چوقتای و باکلی[۲] ،۲۰۱۱٫ مدیران موظف به شناسایی مؤلفه­ های کلیدی اشتیاق شغلی کارکنان و طراحی رو شهایی جهت آزمایش پیشرفت کارکنان در این مورد هستن. اونا باید پول و پله و سرمایه و غیرمالی لازم واسه اجرای برنامه های اشتیاق شغلی کارکنان رو جفت و جور کنن و اینطور پشتیبانی خود رو در پیاده سازی روش هدف دار اشتیاق شغلی، کارکنان تکمیل کنن(ساجتز و کریم، ۲۰۰۶، ۴۸).

گیبونز (۲۰۰۶) عقیده داره که عامل حیاتی دیگه در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان بسترسازی مناسب واسه ایجاد رابطه شفاف از طرف رهبران به وسیله نشر اطلاعات درست از چشم انداز، اهداف و انتظاراته.وقتی که رهبران فرصت های همیشگی واسه گفتگو و مباحثه رو در سازمان گسترش بدن، این منتهی به ایجاد اعتماد،  بهبود درک کارکنان از تمام سازمان و ساخت فضای حمایتی از کار تیمی می شه. ارتباطات شفاف در سازمان، جریان آزاد دریافت بازخور و ارائۀ گزارش رو در میان کارکنان و مدیران تشویق می کنه (ساجتزو کریم[۳]، ۲۰۰۶) .

روش هدف دار موثر دیگه در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، صاف سازی ساختاری سازمانهاست. ساختارهای سازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاسخگویی کارکنان رو از راه تعامل بیشتر میان اعضای سازمان افزایش می دهد (تیچی و کاردول[۴] ، ۲۰۰۲، نقل از عسگری،۱۳۹۰). (سیروتا[۵]، ۲۰۰۵، ۵۰) مؤثرین ساختار واسه سازمان رو ساختاری می دونه که شامل تیمهای خود مدیریتی باشه. اون بیان داشته که سازمانها واسه افزایش و نگهداری سطح اشتیاق شغلی کارکنان خود باید بر موقعیت برنده – برنده، اعتماد پایدار، دیدگاه بلندمدت، برتری، لیاقت، اراده کردن کامل، ارتباطات باز، نفوذ دوطرفه، شناخت، پیگیری و بهبود دائمی و اشتراک مالی متمرکز باشندیکی از راه هدف دار هایی که می تونه موجب افزایش اشتیاق شغلی شه، درنظر گرفتن زمانای کافی و مناسبی جهت فراغت ادما از شغل شونِه. تعهدات شغلی تحت اثر تجاربیه که در طول فراغت از کار حاصل می شه. موشکافی ها نشون می دهد که این جدائی فکری و روانی در طول استراحت کوتاه مدت به طور زیادی می تونه تغییرات رو در اشتیاق شغلی پیش بینی کنه، جداسازی فکری و فیزیکی از تقاضاهای مربوط به کار به افراد اجازه میده که منابع و نیروهای کم شده رو دوباره درست کنن که این بازسازی خود رو در افزایش حالات مثبت در کار ظاهر می کنه. بعد از یه استراحت کوتاه مدت، یه شخص به طور کاملً علاقه مند به کار از خود اشتیاق شغلی بیشتری رو نشون می ده نسبت به فردی که اشتیاق کمتری در کار داره. یعنی فرد به طور کاملً علاقه مند به کار خیلی بهتر تموم نیروی بدست اومده اش رو صرف کار می کنه (کوهنل و بقیه[۶]، ۲۰۰۹) سوننتیج و همکاران[۷](۲۰۰۸)  هم اقرار دارن وقتی که اشتیاق شغلی بالا هستش، جدایی روانی از شغل در طول زمان استراحت خیلی با اهمیته.

اراده کردن

به خصوص کارکنان با اشتیاق شغلی بالا نیاز به زمان استراحت دارن تا بتونن خودشون رو از کار دور کنن. دور شدن از کار بهتره با فعالیتها و مسئولیت هایی باشه که با شغل فرد در رابطه نباشه. از اونجایی که کارکنان با اشتیاق شغلی بالا سطح پائینی از خستگی ها و ناراحتی ها رو تجربه می کنن، همین امر باعث می شه که اون ها منابع شناختی و احساسات بیشتری واسه رسیدگی کردن به فشارهای موقع کار داشته باشن و هم اینکه بتونن اتفاقات منفی کار رو به اتفاقات مثبت کار تبدیل کنن.

فعالیت ادما از راه پیشرفت دادن راهکارهای کاری موفق و هم اینکه افزایش سطح انگیزه های داخلی و خارجی افراد می تونه باعث افزایش اشتیاق اونا شه. در اینصورت فعالیت افراد رو باید به عنوان یه منبع واسه تعهدات شغلی دونست. منابع شخصی مثل باور به سودهای شخصی باعث افزایش سطح اشتیاق شغلی فرد می شه. به دنبال تعریف و طرز کار ارائه شده از فعالیت افراد، این می تونه به عنوان منابع شخصی واسه کاهش تقاضاهای شغلی، رسیدن به اهداف شغلی، و یا رشد اهداف فردی در نظر گرفته شه که تموم این موارد باعث افزایش اشتیاق شغلی کارمندان می شه (دیکرز و همکاران[۸] ،۲۰۹۹).

 

استراتژیهای اشتیاق شغلی کارکنان واسه سازمان ها با اندازه های جور واجور، متفاوت می باشه. تحقیقات نشون داده که سازما ن های کوچیک در زمینۀ اشتیاق شغلی کارکنان به مزیت های بزرگی دست یافته ان. آدمایی که در سازمان های کوچیک دارن کار می کنن، نسبت به آدمایی که در سازمان های بزرگ کار می کنن، نگاه بهتری در مورد شغل و رهبران خود دارن (گیبونز، ۲۰۰۶).

 

 

۲-۱-۸) امتیازات افزایش اشتیاق شغلی کارکنان

اشتیاق شغلی کارکنان منافع بسیاری رو به صورت مستقیم و غیرمستقیم واسه سازمان و آدما به دنبال داره (گیبونز، ۲۰۰۶).  این منافع در سطوح متفاوتی از سازمان نمودار می شه. بعضی منافع فقط در محیط داخلی سازمانی آشکار می گردن؛ در حالی که بعضی از منافع اثر مستقیمی بر ذی نفعان خارجی سازمان دارن.

امتیازات داخلی اشتیاق شغلی کارکنان شامل بهبود مدیریت علم، کاهش غیبت کارکنان، بهبود روحیه کارکنان، افزایش ایمنی، توانایی استفاده بیشتر از داوطلبان داخلی با بهره گرفتن از برنامه های جانشین پروری، کاهش جابجایی کارکنان و افزایش انگیزۀ آنانه (عسگری،۱۳۹۰). امتیازات خارجی اشتیاق شغلی کارکنان شامل افزایش بهره وری، افزایش حاشیه سود و درآمد، افزایش سطح وفاداری مشتریان و افزایش توانایی جذب کارکنان با استعداد از خارج از سازمان با تکیه شدیدا کارفرمای برگزیده شده (گیبونز، ۲۰۰۶).

روحیه

اثرات مثبت اشتیاق شغلی کارکنان نه فقط به نفع سازمان، بلکه به نفع تک تک کارکنانه. این امتیازات ممکنه شامل افزایش بهره وری کارکنان، بالا رفتن اندازه دستمزد، افزایش عزت نفس و بهبود سلامتی کارکنان باشه (ساکز، ۲۰۰۶). اکسل رود[۹] (۲۰۰۲) علاوه بر موافقت با امتیازات برشمرده واسه افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، دربارۀ اثر اجرا اشتباه این روش هدف دار اخطار داده و بیان داشته که اگه اشتیاق شغلی کارکنان به صورت ناصحیح و ناقص اجرا شه، بدبینی و دودلی مثل مریضی گسترده همۀ سازمان رو دربرخواهد گرفت (عسگری،۱۳۹۰).

بیشتر محر کهایی که منتهی به اشتیاق شغلی می شن وجود غیرمالی دارن؛ پس هر سازمانی که از رهبری معتقد برخورداره می تونه به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کنه. توجه خاصی باید به این شه که سازمان ها جایزه ها رو غیرمالی انتخاب کنن، مخصوصاً  طوری که احساس تشکر افراد و حس تقدیر از اون هارا تقویت کنن.

روش هدف دار موثر دیگه، در افزایش اشتیاق شغلی کارکنان، صاف سازی ساختاری سازما نهاست. ساختارهای سازمانی کوتاه، استقلال داخلی و پاسخگویی کارکنان رو از راه تعامل بیشتر میان اعضای سازمان زیاد می کنه.(میرزادارائی،۱۳۹۲: ۶۶)

۲-۲) بخش دوم لیاقت های رهبر

۲-۲-۱)  مقدمه

یکی از رویکردهایی دردههای گذشته به دنیای مدیریت عرضه شد معنی شایستگیه. این معنی اول به وسیله پروفسور مک کله لند در دهه ۷۰ به عنوان پیش بینی کننده توفیق کارکنان در شغل معرفی شد. از این رو اون لیاقت رو مدرک انتخاب پیشنهاد کرد (زاهدی و شیخ ، ۱۳۸۹)

بعد در سال ۱۹۸۲ ایشون به همراه همکاران خود در کتاب لیاقت مدیر اولین تعریف از لیاقت رو نشون داد، تعریف اون از لیاقت عبارت بود از:

«ویژگی های ریشه ای فرد (انگیزه، خصوصیات، مهارت، نقش اجتماعی و مجموعه علم) که اون واسه انجام وظیفه به کار می بره».

راه و روش لیاقت از دهه ۱۹۹۰ در ادبیات مدیریت منابع انسانی مطرح و به سرعت استفاده شد.تو یه بررسی از بین ۳۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۲۹ شرکت در ۵ سال گذشته این راه و روش رو به کار بسته­ان. الان این راه و روش در کشورای غربی، نه فقط مورد توجه شرکت ها و بنگاهای کسب وکار بلکه مورد استفاده و استفاده سازمان ها و شرکت های دولتی هم قرار گرفته (بالانتاین و نیگل،۱۳۸۵).

سازمان ملل متحد هم الگوی لیاقت های خود رو واسه کارکنانش استخراج کرده و در پروسه های جورواجور منابع انسانی ازش استفاده میکرد(ابوالعلایی و غفاری،۱۳۸۷)

بنابر این با در نظر گرفتن ضرورت و اهمیت موضوع و کاربرد وسیع شایستگیهای مدیران در رسیدن به راهبردها و استراتژیها، مدیریت کارکرد، تغییر فرهنگ سازمانی، آموزش و پیشرفت، استخدام و انتخاب، تحقق اهداف و چشم اندازه ها، برنامه ریزی جانشینی، تحلیل لیاقت­ها و انعطاف سازمانی، شفافیت نقش ها و ترکیب و اجرای روش های هدف دار منابع انسانی؛ روش زوم شده.

برنامه ریزی

[۱] Saks

[۲] Chughtai and Buckley

[۳] Seijts and Crim

[۴] Tichy and Cardwell

[۵] Sirota

[۶] Kuhnel et al

[۷] Sonnentag

[۸] Dikkers et al

[۹] Axelrod