1. داشتن فرصت واسه ارائه و پرورش نظرات از طرف کارکنان.

 

  1. آگاهی کارکنان از چیزی که در سازمان رخ م یدهد.
  2. باور کارکنان به اینکه مدیرشون به سازمان متعهده.(CIPD, 2006)

رابطۀ قوی مدیر-کارمند یه جزء مهم در اشتیاق کارکنانه.(مؤسسۀ توسعۀ ابعاد بین المللی(۲۰۰۵[۲]DDI,  به عنوان یه شرکت مشاورای در زمینۀ منابع انسانی، بیان می کنه که مدیر واسه ایجاد یه نیروی کار علاقه مند باید پنج کار انجام بده:توازن تلاشها با روش هدف دار، قدرت دادن، گسترش و تشویق به همکاری و کار گروهی، کمک به افراد واسه رشد و پیشرفت وحمایت و به رسمیت شناختن افراد.

گزارش پرینز،[۳] (۲۰۰۶) ۱۰ویژگی محیط کار رو که منتهی به  اشتیاق کارکنان می شه شناسایی کرد.

شکل ۱-۲ ) مدل محر کهای شغلی )رابینسون و همکاران ۲۰۰۴ ، نقل از زرگران مقدم۱۳۹۰

 

مارکوس (۲۰۱۰) ، گیبونز (۲۰۰۶) محر کهای اشتیاق شغلی رو به، صورت زیر برشمرده:

  • اعتماد: میزانی که رهبران سازمان از کارکنان مراقبت کرده، حرفا و نظراتشون رو می شنون و به اون جواب میدن.
  • وجود شغلاندازه مشارکت و استقلال کارکنان
  • رابطه بین کارکرد فردی و کارکرد سازمانیمقداری که کارکنان مقاصد شرکت رو درک می کنن و می دونن که چیجوری به بهترین راه در روش های رسیدن به اون همکاری کنن.
  • فرصت های رشد شغلیاندازه فرصت هایی که کارکنان واسه رشد و ترفیع شغلی دارن و یا راه شغلی شون به روشنی تعریف شده باشه.
  • فخر و مباهات به شرکتمقداری که کارکنان از کار و سازمان خود راضی بوده و از اون احساس عزت نفس می کنن.
  • همکاران و اعضای تیمگرایش ها و نظرهای همکاران دربارۀ شغل و شرکت.
  • پرورش کارکنانمقدار تلاشی که واسه پرورش مهارت کارکنان صورت میگیره.
  • رابطه با مدیر مستقیم:مقداری که کارکنان واسه این رابطه ارزش قائل هستن(گیبونز، ۲۰۰۶).

از مدیران همۀ سطوح سازمان انتظار میره که با صداقت و درستی رفتار کنن، به کارکنان خود احترام بذارن.به طور مؤثر با کارکنان گفتگو کنن و اونا رو در اراده کردن درگیر کنن. از راه گفتگوهای چهره به چهره و دونفره روابط مطلوب رو پروش بدن و احساس کارکنان رو نسبت به شغل شون پر از فخر و مباهات کنن(هیوز و راگ ۲۰۰۸).  گیبونز (۲۰۰۶)  تأکید مضاعفی بر اهمیت بعضی از این عوامل کرده و بیان داشته که محر کهای­هیجانی چون رابطه فرد با مدیر مستقیم خود و تفاخر و مباهات در کار، چهار برابر بیشتر از محر کهای عقلایی مثل پرداخت امتیازات بر تلاش های کاری کارکنان تاثیردارن.
اراده کردن

بر اهمیت احساس مهم بودن و درگیر بودن به عنوان یه محرک کلیدی اشتیاق کارکنان تأ کید کردن. این احساس تحت اثر عناصر دیگری مثل مشارکت در اراده کردن ها و فرصت هایی که کارکنان واسه پیشرفت در مشاغل شون دارن قرار می­گیرد که هر یه اثر متفاوتی روی حدی که کارکنان احساس مهم و درگیر بودن و به دنبال اون اشتیاق دارن، دارن )رابینسون وهمکاران، ۲۰۰۴ ، نقل از زرگران مقدم، ۱۳۹۰).

شکل ۲-۱ براساس مدل تشخیصی رابینسون و همکاران (۲۰۰۴) ارائه شده. برابر نظر رابینسون و همکاران (۲۰۰۴) این مدل میتونه راهنمایی به درد بخور واسه سازمان نسبت به اون جنبه های زندگی کاری باشه که واسه حفظ و بهبود اشتیاق کارکنان نیازمند توجه جدیه. بعضی از محر کها در مدل بالا از چیزای مهم اساسی یا قراردادی واسه سازمان هستن)عوامل بهداشتی( .مانند پرداخت و امتیازات و بهداشت و ایمنی در حالی که دیگه محرکها بخش هایی هستن که سازمان باید واسه اطمینان از ارتباطات مؤثر و مدیریت و همکاری،تلاش بیشتری انجام بده عوامل انگیزشی(زرگران مقدم، ۱۳۹۰).

محققان پنا (۲۰۰۷)[۴] یه مدل جدید به نام «سلسله مراتب اشتیاق» به وجود آوردن که مثل مدل سلسله مراتب نیازای مازلو [۵]است. در پایین این سلسله مراتب نیازای اساسی پرداخت و امتیازات قرار داره. وقتی که یه کارمند از این نیازها راضیه به فرصتهای پیشرفت، امکان ترفیع و بعد سبک رهبری توجه می­ کنن که در مدل معرفی شده. در آخر، وقتی که همه موارد بالا پا یین تر از سطح آرزو و آرزوی کارمند باشه، کارمند به توازن ارزش-معنی در کار توجه میکنه که به وسیله حس رابطه، داشتن هدف مشترک و حس معناداری در کار نشون داده میشه. شکل ۲-۲ سلسله مراتب اشتیاق(پنا،۲۰۰۷) رو نشون می ده.

شکل ۲-۲) سلسله مراتب اشتیاق )پنا، ۲۰۰۷)

 

این مدل نشون می ده که کارکنان به دنبال پیدا کردن معنی در کار هستن. پنا (۲۰۰۷)معناداری در کار رو به عنوان وضعیتی تعریف می کنه که یه شغل از راه ارزش قائل شدن واسه کارکنان، تشکر، ایجاد حس تعلق و هماهنگی با سازمان و احساس سهیم بودن در سازمان، تحقق اهداف رو واسه کارمند به ارمغان می­آورد. در این مدل، همونطور که سلسله مراتب به سمت بالا صعود میکنه وسازمان با موفقیت محرکهای اشتیاق رو برآورده می­سازه، کارکنان بالقوۀ بیشتری رو جذب میکنه و کارکنان موجود خود رو هم علاقه مند تر می­سازه.

۲-۱-۵) رابطه اشتیاق کارکنان با کارکرد مدیران ارشد

از نظر ونس[۶]  (۲۰۰۶)، اشتیاق کارکنان به طور جدایی ناپذیری با اقدامات کارفرما ربط داره. واسه روشن کردن این موضوع که اقدامات کارفرما بر کارکرد و اشتیاق شغلی اثر می گذارد اون یه مدل کارکرد شغلی ارائه داد. طبق این مدل، اشتیاق شغلی کارمند نتیجۀ ویژگی های شخصی مثل علم، کنترل تها، تواناییها، خلق و خو، نگاه و شخصیت؛ محتوای سازمانی شامل رهبری، تنظیم محیط فیزیکی و اجتماعی و روش های منابع انسانیه که مستقیماً بر فرد، پروسه و محتوای اجزای کارکرد شغلی تاثیر می­گذارد (مارکوس، ۲۰۱۰).

بیشتر محرکایی که منتهی به اشتیاق شغلی می شن وجود غیرمالی دارن؛ پس هر سازمانی که از رهبری معتقد برخورداره میتونه به سطح مطلوب اشتیاق با صرف هزینه های کم دست پیدا کنه. توجه خاصی باید به این شه که سازمانها پادا شها رو غیرمالی انتخاب کنن، مخصوصاً طوری که احساس تشکر افراد وحس تقدیر از اون هارا تقویت کنن و هم اینکه اون هارا تشویق کنن تا بیشتر خود رو به شغل معتقد کنن (هولکو و همکاران،۲۰۱۲). این به این معنی نیس که مدیران باید جنبه های مالی کارکنان رو ندیده بگیرن. در واقع کارکرد باید با جایزه در رابطه باشه. همونطور که گفته شد هیچ فهرست قطعی واسه محرکای اشتیاق وجود نداره. هر کدوم از مد لها و تحقیقات تحقیقاتی طیف بزرگی از عوامل جور واجور و اهمیت هر یک رو در تحریک اشتیاق کارکنان مورد بحث قرار داده.چیزی که میشه نتیجه گرفت اینه که سازمان در درجۀ اول قدرت نفوذ روی طیف بزرگی از عوامل (قراردادی و خارج از قرارداد) رو داره و کارکنان هم درجات مختلفی از اهمیت واسه هر کدوم از این عوامل قائلند.

 

۲-۱-۶)  ابعاد اشتیاق شغلی

اشتیاق شغلی کارکنان یه مجموعۀ ذهنی خوشبینانه، انگیزشی به کار محوره؛ که به وسیله شور و شوق در کار، همت در کار ، و غرق شدن در کار توصیف می شه (شوفلی و همکاران، ۲۰۰۶، سالانووا و همکاران، ۲۰۰۵ و هایس[۷] ۲۰۰۹).

  • شور و شوق در کارتو یه مکان کاری شور و شوق به وسیله سطوحی از انرژی، انعطا فپذیری و نشاط روانی توصیف می شه (استورم،۲۰۱۰، ۳۹) و واسه رسیدن به موفقیت در رقابت ها و مقابله ها عنصر حیاتی به حساب میاد (هایس، ۲۰۰۹) مشارکت بالای کارکنان، میتونه اندازه شور و شوق کارکنان رو در انجام کار زیاد کنه (کاهان، ۲۰۱۰، ۴۰).
  • همت در کارکارکنان پر تلاش و پویا مایل به انجام تلاش بیشتر و فوق العاده در انجام وظایف شون هستن. همت به وسیلۀ اشتیاق شغلی دریچه ای به طرف نشاط اجتماعی،جذابیت و گرما در انجام یه کار توصیف میشه. کارکنان دارای همت، موقع مواجه با مشکلات هم بر انجام کار به روش درست اصرار میکنن (هایس، ۲۰۰۹).
  • مشکلات

  • غرق شدن در کارغرق شدن در کار یه جور درگیری ادراکیه که شامل توجه طولانی و همیشگی بوده و غوطه وری در شغل رو موجب می شه. غرق شدن در کار نشون دهندۀ اینه که چیجوری یه کارمند در کار خود فرو میره و به طول کامل در شغل خود درگیر میشه. آدمایی که در کار خود غرق شدن، شدیداً بر انجام وظایف شون متمرکز شده و هوشیاری خود رو نسبت به محیط از دست میدن (هایس، ۲۰۰۹) ؛ پس موقع انجام کار، زمان واسه اونا به سرعت سپری می شه. جدا شدن این ادما از کاری که انجام میدن، واسه اونا بسیار سخته(بلدو، ۲۰۰۸ و لاک وود،۲۰۰۷).

اونا بالاتر از وظایف خود عمل کرده و به یافته های بالاتر از انتظار هم دست پیدا میکنن(هایس،۲۰۰۹).

ترکیب تموم مؤلفه های فوق باعث می­شه تا آدما به صورت ارادی و خودکار به انجام وظایف و مسئولیتهای خود پرداخته و بدون نیاز به حضور سرپرست، کارای خود رو به بهترین روش بکنن (مای، و همکاران ۲۰۰۴؛ نقل از عسگری،۱۳۹۰) .میسی و اشنایدر[۸] (۲۰۰۸) گفته ان که تعامل میان ابعاد اشتیاق شغلی کارکنان از بعد شور و شوق در کار آغازمی شه که اشاره به دیدگاه کارکنان نسبت به محیط کاری اون ها داره (گلانتز[۹]،۲۰۱۰ ).پس از اون بنا به اتحاد بالای سطوح شور و شوق در کار و توانایی کارکنان درآزادی عمل واسه تصمیم ­گیری، همت افراد در کار زیاد می شه و از دیگر سو، اتحاد بالای شور و شوق در کار و غرق شدن در کار، موجب ایجاد علاقه مندی شدید به کار و غوطه وری بیشتر کارکنان  واسه انجام وظایف میشه (کاپولا، ۲۰۰۸).

[۱] Chartered Institude of Personal and Development

[۲] Development Dimensions International

[۳] Perrins

[۴] Penna

[۵] Hierarchy of engagement

[۶] Vance

[۷] Hayase

[۸] Macey & schneider

[۹] Glantz