مقاله درمورد کسب و کار، بهبود مستمر، منابع انسانی، مدیریت کیفیت فراگیر

دانلود پایان نامه

جدید : طراحی فعلی دلالت بر پایان فرآیند BPR ندارد. استعاره از نمونه اولیه همراستایی رویکرد BPR با تحویل سریع نتایج، و مشارکت و رضایت مشتریان است.
7) توسعه یک وضعیت کسب و کار برای انتخاب و پیاده سازی جایگزین
8) تدوین و فرموله کردن طرح پیاده سازی و/ یا برنامه آزمایشی : این برای متقاعد کردن مدیریت است که باید در واقع در یک چارچوب زمانی محدود پیاده سازی شده باشد و باید به طور معمول اجزای پیاده سازی، جدول زمانی پیاده سازی، نقاط عطف بزرگ و وابستگی عمده را پوشش دهد.
9) بررسی، تصویب و اجرا : تأیید هیئت مدیره برای اجرا.
– تِنگ و همکاران (1998) مراحل پروژه مهندسی مجدد را به شرح زیر مطرح می نمایند :
1) شناسایی فرصت های BPR
2) آماده سازی پروژه
3) تجزیه و تحلیل فرآیند موجود
4) توسعه چشم انداز فرآیند
5) طراحی تکنیکی
6) طراحی اجتماعی
7) دگرگونی فرآیند
8) ارزیابی فرآیند
شاهی بیک و هاشمی (1385)، فرآیند مهندسی مجدد را از طراحی تا اجرا شامل چهار فاز می دانند. آنها این مراحل را به شرح زیر ارائه کرده اند :
1) نیاز سنجی : اغلب، فعالیت های مهندسی مجدد زمانی شروع می شود که شرکت ها از وضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرآیندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصت های تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود. در این مرحله شرکت ها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند :

• چرا مهندسی مجدد لازم است؟
• چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می شود؟

2) حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان : بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد. در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند. بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولاً در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به مأموریت فعالیت مهندسی مجدد، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می شود.

3) تشکیل تیم راهبری : تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیرانMIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولاً در این مرحله تشکیل می شود.

4) تشکیل تیم های اجرایی : تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هر یک از فرآیندهای هدف گیری شده تشکیل می شوند. در این مرحله افراد تیم، فرآیند موجود را شناسایی کرده و راه حل های چندگانه برای فرآیند ایجاد می کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می دهند و در نهایت ساختار، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرآیند انتخاب شده را تعیین می کنند. طرح های عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات، تغییر، آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می شود. در نهایت فعالیت ها و فرآیندهای اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیت های مهندسی مجدد نمایان شود.

2-13–2- بررسی متدولوژی ها
حال به متدولوژی های مهمی که از شروع مهندسی مجدد مطرح شده اند، اشاره می شود. هر یک از این متدولوژی ها با توجه به دیدگاه خاصی توسعه یافته اند، بنابراین هریک دارای مزایا و معایبی خواهند بود. در ادامه مجموعه ای از این متدولوژی ها ارائه و در نهایت برخی از متدولوژی های مهم با یکدیگر مقایسه می شوند.
– متدولوژی اُبُلینسکی به شرح زیر مطرح شده است(سوری، 1387 : 192) :
• بدانید که چه می خواهید (درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها، تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آن ها، چارچوبی برای موفقیت)
• برنامه ریزی کنید (رئوس برنامه پیشنهادی دگرگونی، فرآیند برنامه ریزی)
• اجرا کنید (تکنینک های فنی، تکنینک های فرهنگی)
• سنجش و ارزیابی برنامه دگرگونی (کنترل و بازبینی عملیات، کنترل نتایج)
• دگرگونی در خود دگرگونی و دستیابی به دگرگونی مداوم (دگرگونی در خود دگرگونی، دگرگونی مداوم).

– داونپورت و شورت84 (1990) روش شناسی مهندسی مجدد را بدین گونه مطرح می نمایند :
• توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرآیند
• شناسایی فرآیندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند
• درک و اندازه گیری فرآیندهای موجود
• تشخیص قابلیت های IT
• طراحی نمونه اولیه فرآیندهای جدید
– همر و چمپی در کتاب ” مهندسی مجدد شرکت ها، منشور انقلاب سازمانی” متدولوژی زیر را ارائه داده اند(همر و چمپی، 1387 : 176- 188) :
• نقشه فرآیندی سازمان
• گزینش فرآیندهایی که باید به مهندسی دوباره آنها پرداخت
• شناخت و درک فرآیندها

– متدولوژی منگالی85 از شرکت گیت وی به شرح زیر مطرح شده است) سوری، 1387 : 197) :
• آماده سازی86
• شناسایی87
• چشم انداز88
• راه حل از دیدگاه تکنولوژیکی و پرسنلی و انجام دگرگونی
– به نقل از رُتب خان89 (2000)، متدولوژی 90PI که توسط هاربور91 توسعه داده شده است، با شناسایی اضافات سعی در حذف آنها دارد و دارای قدم های زیر است :
• تعیین حدود فرآیندها
• تعیین قدمهای فرآیند
• جمع آوری داده های مربوط به فرآیند
• آنالیز داده های جمع آوری شده
• تشخیص نواحی قابل توسعه
• انجام توسعه
• اجرا و نظارت بر توسعه داده شده
-یک الگوریت
م سیستماتیک از مهندسی مجدد توسط هام و لی92 به شرح زیر مطرح شده است(سوری،1387 : 198) :
• تعیین اهداف
• تشکیل ساختار فرآیندها
• ارزیابی فرآیندها
• ارزیابی روابط بین فعالیت ها
• آنالیز فشرده
• تهیه طرح مهندسی مجدد
• تخمین نتایج مورد انتظار

– متدولوژی کتینگر93 و همکاران (1997) حاوی شش گام از فعالیت های زیر است :
• پیش بینی کردن94
• آغاز کردن95
• تشخیص دادن96
• بازطراحی
• بازسازی97
• ارزیابی
– به نقل از لین98 و همکاران (2002)، متدولوژی واستل99 و همکاران شامل چهار مرحله به شرح زیر است :
• تعریف فرآیند
• به دست آوردن و بازنمایی فرآیند پایه
• ارزیابی فرآیند
• طراحی فرآیند هدف

– به نقل از اخوان (1383)، متدولوژی مهندسی مجدد کلین به شرح زیر است :
• آماده سازی : اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند
• تشخیص : توسعه مدل های مشتری مدار برای فرآیندهای کسب و کار
• انتخاب : انتخاب فرآیندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد
• راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرآیندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی
• انتقال : اجرای مهندسی مجدد

2-13– 3- مقایسه برخی از متدولو‍ژی های مهم
در این قسمت بین برخی از متدولوژی های مهم با توجه به معیارهای مهندسی مجدد و با استفاده از روش فیتز جرالد و ود هارپر، جهت استفاده در شرکت های ایرانی مورد مقایسه قرار گرفته است. البته باید متذکر شد که نمی توان یک متد را ضعیف دانست و یا دیگری را بر بقیه ترجیح داد، این مقایسه فقط از این جهت صورت می گیرد که بیان کند هر متد بر چه معیارهایی تأکید دارد و بر اساس چه نوع دیدگاهی طراحی شده است. در جدول 2- 3 اعداد 3، 2 و 1 به ترتیب معادل قوی، متوسط و ضعیف هستند که توسط خبرگان و متخصصین مهندسی مجدد در شرکت های ایرانی تکمیل و میانگین گیری شده است. لازم به ذکر است که پس از میانگین گیری اعداد رند شده اند. اصطلاح قوی یعنی اینکه در متدولوژی مربوطه کاملاً به معیار مورد نظر اهمیت داده شده و برای آن ابزار و تکنینک خاصی بیان شده است. اصطلاح متوسط یعنی اینکه در متدولوژی مربوطه به معیار مورد نظر اشاره شده است. اصطلاح ضعیف یعنی اینکه در متدولوژی مربوطه هیچ گونه اشاره ای به معیار مورد نظر نشده است. (سوری، 1387 : 202 – 203).
جدول 2– 3 – مقایسه بین متدولوژی ها

معیار

متدولوژی
تعیین اهداف و طراحی استراتژیک
مدلسازی و آنالیز
لحاظ جنبه های
فرهنگی سازمان
سادگی و مؤثر سازی
مشخص کردن فرآیندها
سریع
روال مند بودن
نوع دیدگاه
ابلنسکی
3
3
3
1
1
5/1
3
توسعه IS100
همر و چمپی
3
3
3
5/2
3
1
3
ترکیبی
منگانلی
3
3
5/2
2
2
1
3
توسعه IS
داونپورت و شورت
3
3
2
2
3
3
3
توسعه IS
PI
3
3
2
3
3
3
3
ترکیبی
هام و لی
3
3
2
5/1
3
2
3
توسعه IS

منبع : سوری، (1387)

2-14- راهبردهای مهندسی مجدد
راهبردهای تحول فرآیندهای سازمان تعریف و طبقه بندی شده اند. فرآیندهای سازمان را می توان با شدت و دید متفاوت تغییر و بهبود داد. بطور کلی این تغییر می تواند با استفاده از راهبردهای مختلف باشد که گستره بررسی و تحول را مشخص می کند. در بررسی ادبیات موجود تعداد و تعریف راهبردها متنوع است ولی براساس محدوده و شدت تغییر مشخص شده اند. در ادامه به معرفی و تشریح راهبردهای مهندسی مجدد پرداخته می شود(سپهری، 1384) :
• راهبرد اول بهبود مستمر : در این نوع تحول اساس کسب و کار و چارچوب فرآیندها دچار تغییر عمیق و بنیادین نمی شود بلکه تمرکز بر بهبود عملکرد و تغییرات افزایشی است. برنامه هایی چون مدیریت کیفیت فراگیر، آراستگی صنعتی، سیستم پیشنهادات، تفکر ناب، ساده سازی و بهبود فرآیند، و حتی اتوماسیون در جهت این راهبرد است. رهیافت بهبود مستمر معمولاً ساده و کم ریسک است و با سرمایه گذاری اندک و در محدوده محلی قابل اجرا است. در این راهبرد متداول و فراگیر، تغییرات اساسی و ریشه ای در کسب و کار و فرآیندهای آن صورت نمی گیرد معمولاً این راهبرد در ادبیات تحقیقی فرآیندها مورد بررسی قرار نگرفته است. این راهبرد را می توان به دو نوع بهبود مستمر فرآیندها و نوآوری فرآیندها تقسیم کرد(سپهری، 1384).
• راهبرد دوم مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار : در این راهبرد سازمان چند فرآیند خاص از فرآیندهای موجود در کسب و کار خود را برگزیده و به بازطراحی ریشه ای فرایندها می پردازد. اگر چه سازمان در درجه اول باید به شناخت گسترده کسب و کار اقدام نماید و تمام فرآیندهای موجود را مطالعه و ارزیابی نماید ولی بازطراحی ریشه ای روی کلیدی ترین فرآیندهای سازمان و یا فرآیندهای مشکل ساز کسب و کار انجام می گیرد که از نظر درجه راهبردی بودن و ارزش افزایش نیاز به بهبود چشمگیری دارند. در این راهبرد گسترده، ساختار، فرهنگ، منابع انسانی و فناوری مورد بررسی قرار می گیرند و در تحول فرآیندها دخالت دارند. تأکید مهندسی مجدد، فرآیندهای اجرایی و فرآیندهای پشتیبانی سازمان است و معمولاً فرآیندهای مدیریتی سازمان و محدوده کسب و کار تغییر اساسی نمی کند. تغییرات راهبرد دوم عمیق تر از راهبرد اول است ولی با نتایج وسیع تر و ریسک101 بالا همراه است. این راهبرد را نیز می توان به دو نوع مهندسی
مجدد یک و یا چند فرآیند و مهندسی مجدد تمام فرآیندهای کسب و کار تقسیم کرد(سپهری، 1384).
• راهبرد سوم بازسازی محدوده کسب و کار : در این راهبرد سازمان به تحولی بسیار عمیق تر در کسب و کار خود می اندیشد و فراتر از فرآیندها به تحول و بازسازی شبکه و محدوده کسب و کار دست می زند. در این رویکرد سازمان با در نظر گرفتن تحولات درونی و بیرونی، قابلیت ها و شایستگی های محوری سازمان، توانمندها و مزایای رقابتی، شرایط و محدوده کسب و کار را بررسی و بازسازی می کند. تغییرات شدید و اساسی می تواند شامل تعاملات با بازیگران و ذینفعان عمده شبکه کسب و کار و یا تغییرات استراتژیک در محدوده کسب و کار باشد. در ادامه به مقایسه بین راهبردهای مهندسی مجدد از نظری برخی از عوامل کلیدی پرداخته می شود(سپهری، 1384).

2-14-1- مقایسه بین راهبردهای مهندسی مجدد
در این قسمت به مقایسه بین راهبردهای بهبود مستمر، مهندسی مجدد فرآیند و بازسازی محدوده کسب و کار در جدول 2- 4- پرداخته می شود.
جدول 2- 4- مقایسه بین راهبردهای مهندسی

دیدگاهتان را بنویسید