مقاله درمورد کسب و کار، فناوری اطلاعات، زیرساخت ها، مدل مفهومی

کار باید در یک محل گرد هم آیند
گروه افزارها، سیستم های پشتیبانی گروهی، ارتباطات راه دور، پست الکترونیک، سیستم های میزبان- مشتری
افراد قادرند با استقرار در محل های متفاوت با یکدیگر کار کنند
تولید کالا و با ارائه خدمات براساس خواست مشتری، گران و زمان زیادی را می طلبد
CAM، CAD، ابزارهای CASE، سیستمهای بهنگام جهت تصمیم گیری به موقع، سیستم های هوشمند
کالا و یا خدمات مورد نظر مشتری را می تواند به سرعت و با هزینه ی کم تولید کند و تولید انبوه براساس نظر مشتری
زمان طولانی بین خلق یک ایده و به اجرا درآوردن آن وجود دارد
CAM، CAD، تبادلات داده الکترونیکی، گروه افزارها، پردازش تصاویر
زمان پاسخگویی به بازار را می توان تا 90% کاهش داد
سازمان و فرآیندهای آن اطلاعات- محور هستند
هوش مصنوعی، سیستم خبره
سازمان و فرآیندها دانش- محور هستند
نقل و انتقال نیروی کار به کشورهای کم هزینه که نیروی کار ارزان است(تولید در خارج)
استفاده از رباتها، فناوری تصویر سازی، برنامه نویسی مشی گرا، سیستم خبره، سیتم اطلاعات جغرافیایی
کار را می توان در کشورهای انجام داد که دستمزد ها وحقوق بالاست

منبع : صرافی زاده، (1388)

2-16-1- نقش های فناوری اطلاعات در BPR از دیدگاه اردلی و همکاران
اردلی و همکاران (2008)، برخی از نقش هایی که IT در مهندسی مجدد ایفا می کند را شناسایی کرده و در جدول 2- 6- نشان داده شده است.

جدول 2- 6 – نقش های IT در BPR
نقش های فناوری اطلاعات
ویژگی های نقش ها

تسهیل گر105

فناوری های جدید ITبه دست آورده شده است. تغییرات در کسب و کار جهت استفاده ITدر کسب و کار اعمال شده است.مدیریت پتانسیل فناوری اطلاعات را در تغییر کسب و کار می بیند.رابطه های جدید با فروشندگان ، مشاوران یا ارائه دهندگان یا فراهم کنندگان خدمات توسعه داده شده است. هم ترازی استراتژیک در مرحله حیاتی است.

خنثی106

فقدان برنامه های کاربردی IS و زیرساخت فناوری اطلاعات در سازمان. نه استراتژی ISو نه استراتژی IT داریم.اهداف تغییر کسب و کار به خوبی مشخص نشده اند. کسب و کار در صنعتی فعال است با اطلاعات بسیار کم و رقابت کمی از طریق IT صورت می گیرد. راهبردها و زیرساخت ها در هم ترازی است.

جلو برنده107

کسب و کار دارای قابلیت های فنی میباشد و از طریق فرصت های کسب و کار از این قابلیت ها بهره برداری میکنند. احتمالا یک کسب و کار جدید و یا یک نوآوری فنی. سرمایه گذاری کافی در دسترس است و توسعه فناوری اطلاعات عامل محدود کننده نیست. فرایند هم ترازی استراتژیک به سرعت در حال پیشروی است.

توانمند ساز108

IT یک عامل کلیدی عملکرد و یک “عرصه رقابتی109” در صنعت است. مدیریت یک چشم انداز روشن و واضح از کسب و کار و یک طرح تغییر برای آینده دارد. اهداف تغییر کسب و کار به خوبی تعریف شده است. سرمایه گذاری کافی در دسترس است و توسعه فناوری اطلاعات عامل محدود کننده نیست. هم ترازی استراتژیک در روند یا در فرآیند است (یعنی در حال انجام است).

پیش کنش110

مدیریت یک چشم انداز روشن و واضح از کسب و کار و یک طرح تغییر برای آینده دارد. IS و زیرساخت IT به خوبی توسعه یافته اند. مدیریت پتانسیلIT را می بیند. راهبردها و زیرساخت ها در هم ترازی هستند.

منبع: اردلی و اتال(2008)

اردلی و همکاران (2008)، بعد از شناسایی نقش فناورری اطلاعات در مهندسی مجدد نتیجه می گیرند که نقش فناوری اطلاعات در BPR به دو عامل بستگی دارد :
(1) نوع زیرساخت های فناوری اطلاعاتی که یک شرکت دارد.  
(2) درجه ای از هم ترازی استراتژیک بین اهداف کسب و کار و اهداف IT وجود دارد. به عنوان مثال؛ تا چه حد استراتژی های سازمانی و زیرساخت ها با استراتژی های فناوری اطلاعات و زیرساخت ها مرتبط اند.
2-16-2- کشف وابستگی بین BPR و IT بوسیله یک مدل مفهومی :
مدل مفهومی ارائه شده اهمیت فناوری اطلاعات در BPR را توصیف می کند. این مدل دارای دو سطح است؛ که سطح اول مدل در شکل زیر نشان داده شده است. همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، مدل متشکل از چهار قسمت اصلی است : استراتژی ، ارزیابی، برنامه ریزی، پیاده سازی (اخوان، جعفری و احمدی،2009)111:

شکل 2- 3 – اولین سطح از مدل مفهومی BPR مبتنی بر IT

منبع: اخوان، جعفری و علی احمدی(2009)
در این قسمت به تشریح هریک از مراحل مدل پیاده سازی BPR مبتنی بر IT پرداخته شده است(اخوان، جعفری و احمدی،2009) :

• مرحله اول استراتژی سازمان : در این مرحله تدوین استراتژی صورت میگیرد.در این مرحله سازمان باید دادههای کافی را از محیط داخلی و خارجی که به آسانی از طریق IT در دسترس می باشد را داشته باشد.این مرحله شامل استراتژی کسب و کار و استراتژی IT است. استراتژی کسب و کار: باید واضح و مشخص باشد، مدیریت عالی باید تعهد لازم را برای تمامی مراحل BPR فراهم کند. استراتژی IT : مدیران IT مسئولیت طراحی و پیاده سازی آنرا خواهند داشت. با توجه به دومین سطح از مدل مفهومی، همراستایی استراتژیک بین این دو استراتژی بوجود آمده است. منظور از همراستایی استراتژیک بین استراتژی کسب و کار و فناوری اطلاعات اینست که برنامه های استراتژیک IT بایستی با برنامه های جامع سازمان همراستا گردد. در واقع واحد فناوری اطلاعات و سایر واحد های سازمانی بایستی در جهت اهداف مشترکی برای سازمان تلاش کنند. به عبارتی دیگر همراستایی
استراتژیک به یکپارچگی و هماهنگی برنامه های کاربردی فناوری اطلاعات و اهداف سازمان اشاره دارد.

• مرحله دوم ارزیابی: در این مرحله ارزیابی قابلیت های سازمانی و IT انجام می گیرد. با توجه به دومین سطح مدل مفهومی بهبود فرآیند بین قابلیت های سازمانی و IT ایجاد شده است.

• مرحله سوم برنامه ریزی : یکی از مهمترین مراحل می باشد. این مرحله باید به دقت پیاده سازی شود، زیرا برنامه های تغییر، خروجی اصلی این مرحله می باشد و یک اشتباه کوچک در این مرحله باعث نابودی سازمان می شود.

• مرحله چهارم پیاده سازی : این مرحله مهمترین گام در مدل است. اقلام عمده براساس مناطق حیاتی در یک صنعت شناسایی شده اند. در این مرحله می توان اشاره کرد که فهرست موجودی ، زمان فرآوری، فرآیند، عملکرد، تبادل اطلاعات یا داده، ارتباطات داخلی، دسترسی به تامین کنندگان، جریان اطلاعات، جریان سفارش، استراتژی، محصول، بازاریابی / فروش، خدمات، پرسنل، فناوری، و حسابداری به شکل بخشی از فرآیندهای کسب و کار مهم ما را به سمتی که یک بهبود چشمگیر بواسطه یک تغییر رادیکال که آن را BPR می نامیم نائل می کند. برخی از بازخورهایی پس از مرحله پیاده سازی به منظور ایجاد برخی اصلاحات در مراحل نفوذ پذیر باید وجود داشته باشد.

2-17- چه کسی مهندسی دوباره را انجام می دهد؟
همر و چمپی بیان می کنند که در شرکت هایی که به مهندسی دوباره پرداخته اند، ما شاهد پیدایش نقش های زیر بصورت مستقل و یا ترکیبی بوده ایم(همر و چمپی، 1387 : 155- 156) :
• رهبر- یکی از مدیران ارشد که اجازه کار و پشتیبانی از آن را عهده دار می شود.
• صاحبکار- یک نفر مدیر که مسئول فرآیند و کوشش هایی است که برای مهندسی دوباره آن صورت می گیرد.
• تیم مهندسی دوباره- گروهی از کارکنان که به شناسایی جنبه های گوناگون فرایند کنونی و طراحی و اجرای مهندسی دوبارۀ آن گماشته می شوند.
• کمیته پیشبرد- چند تن از مدیران خبره که ارگان خط دهی و نظارت بر پیشرفت کارند.
• امیر مهندسی دوباره- فردی که مسئول آماده کردن روشها و ابزار مهندسی دوباره در سطح شرکت و ایجاد هماهنگی میان پروژه های جداگانه ایست که در این زمینه انجام می پذیرد.

2-18- چه فرآیندهایی باید مهندسی مجدد شوند؟

شناختن حد و مرز هر فرآیند پیش از دست زدن به طراحی دوبارۀ آن، بسیار مهم است. در هر شرکت، فرآیندها فعالیت های اصلی هستند که توسط ساختار شرکت بخش بخش و پراکنده شده اند. فرآیندها نا آشکار و بدون نامند، زیرا کارکنان در چنگ اداره های مستقل هستند. هیچ کس مسئول یک فرآیند، یعنی کاری کامل و از آغاز تا انجام، نیست. ولی واحدهای سازمانی هر کدام مسئولی دارند. یکی از راه های مشخص کردن فرآیندها اینست که نام مناسبی بر آنها بگذاریم. چنین نامی باید همه فعالیت ها، از آغاز تا پایان کار را شامل شود. شرکت ها همانگونه که دارای ساخت سازمانی هستند، می توانند نقشۀ فرآیندها را تهیه کنند که نشان دهنده جریان کار در شرکت است. این نقشه نام ها و واژه هایی نیز می آفرینند که به کارکنان در انجام مهندسی دوباره بسیار کمک خواهد کرد(همر وچمپی، 1387 : 173– 174).
اولین تلاش در BPR حول فرآیندهایی است که برای شرکت یا سازمان جنبه استراتژیک دارند. بنا به توصیه عملیاتی پیتر کین112 در خصوص انتخاب درست فرآیندها جهت مهندسی مجدد، باید فرآیندها به عنوان یک شکل از دارایی و تعهدات که به مدیریت هوشمندانه تری نیاز دارند دیده شوند. کین فرآیندها را بر اساس ارزش و اهمیت آن ها به دو دسته تقسیم می کند(سوری، 1387 : 52 – 53) :
1) فرآیندهای با بعد ارزش، آن هایی هستند که ایجاد کننده یا مصرف کننده ارزش هستند. فرآیندهایی که دارایی و سرمایه در آن ها مصرف می شود (از قبیل؛ مردم، زیر ساخت ها، توجه مدیریت و فناوری) یا ارزش خاص را برای شرکت ایجاد می کنند و برحسب اختلاف، تکرار، کارآیی، یا هر شکل دیگر، ایجاد ارزش می کنند. فرآیندهایی که ارزشی را از شرکت مصرف می کنند و هنوز سرمایه ای در آن ها وجود دارد، از نوع تعهدات هستند.
2) فرآیندهای با بعد اهمیت، آن هایی هستند که در ارتباط با استراتژی های شرکت انجام می شوند. این نوع فرآیندها خود به چند زیر دسته تقسیم می شوند :

• فرآیندهایی هویتی، آن هایی هستند که شرکت را به مشتری های خود معرفی می کنند( مانند پشتیبانی و تدارکات، خدمات مشتری در خطوط هوایی و خدمات مشترکین در صتایع آب و برق و تلفن).
• فرآیندهای با حق تقدم، آن هایی هستند که اثر مستقیم بر مشتری دارند و ضمناً مهم هستند.
• انواع فرآیندهای پیبش زمینه که افزایش هر چه بیشتر سرمایه در آن ها موجب افزایش ارزش آن ها نمی شود.

همر نیز برای گزینش فرآیندهایی که باید به مهندسی دوباره آن ها پرداخت سه معیار معرفی کرده است که بهترین و کاربردی ترین روش در این زمینه به نظر می رسد. سه معیار مذکور عبارتند از(سوری، 1387 : 53) :

• نخست، درجۀ ناکارآیی – یعنی کدام فرآیندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو هستند؟
• دوم، اهمیت – کدام فرآیندها بیشترین تأثیر را بر مشتریان دارند؟
• سوم، آمادگی – یعنی دگرگون سازی کدامیک از فرآیندهای شرکت از هم اکنون بیش از دیگران امکان پذیر است؟

2-18-1- فرآیندهای ناکارآمد
برای یافتن این گونه فرآیندها، بهترین راهنما، آگاهی های مدیریت ارشد است؛ زیرا آنها بخوبی می دانند که چه بخشی از سازمان با مشکل روبرو است. این نشانه ها به اندازه ای روشنند که کمتر به اشتباه گرفته می شوند.
به عنوان مثال؛ تبادل بیش از حد اطلاعات، تورم داده ها، فراوانی ذخیرۀ مواد خام، قطعات، و دارائیها، درصد بالای بازرسی و کنترل در مقایسه با ارزش افزوده، دوباره کاری و تکرار، وجود پیچیدگی، استثناها، و موارد ویژه در کار از جمله فرآیندهای ناکارآیی هستند که باید مهندسی مجدد شوند(همر و چمپی، 1387 : 180- 186).

2-18-2- فرآیندهای مهم
اهمیت و یا درجۀ تأثیری که یک فرآیند بر مشتریان برون سازمانی دارد، دومین معیار گزینش یک فرآیند برای دگرگونی ژرف و روش مهندسی دوبارۀ آنست. حتی ممکن است فرآیندهایی که برونداد خود را به مشتریان درون سازمانی می دهند، در خواسته های نهائی مشتریان بسیار مؤثر و ارزشمند باشند. سازمان نمی تواند از مشتریان بپرسد که به کدام فرآیند بیشتر اهمیت می دهند، زیرا آنها با این عنوان ها آشنا نبوده و ریزه کارهای تأمین کنندگان نیازمندی های خود را نمی دانند. در هر صورت مشتریان منبع اطلاعاتی مناسبی در مقایسه فرآیندهای گوناگون و مربوط بهم

                                                    .

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *