پایان نامه روانشناسی با موضوع : وابستگی متقابل

دانلود پایان نامه

گروه های عملکرد بالا کاهش میدهد ولی بسیاری از موقعیتهای تعارض با مدل خطی و منطقی به طور بهینه قابل حل هستند . ( رابینز ، 2003 )

نظریه روابط انسانی : در سال 1950 پیدایش دیدگاه روابط انسانی به تعارض جایگزین دیدگاه سنتی ابتدایی گردید . نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت .
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیر قابل اجتناب در همه سازمانها می داند و با موجودیت آن در سازمان موافق است و همچینین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می بخشد . بنابراین باید پذیریفته شود و مدیریت گردد طی این دوره بود که در ادبیات مدیریت واژه مدیریت تعارض معرفی شد و در سال 1970 رشته توسعه سازمانی با ابزار فعالیتهای تیم سازی به
عنوان ابزار اصلی ، کار خود را شروع کرد ، بنابراین سازمانها به منابع جدیدی برای رفتار با تعارض مواجه شدند .

نظریه تعامل : در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می چرخد که آن را مکتب تعامل می نامند . اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل پدیده تعارض به این سبب مورد تایید قرار میگیرد که یک گروه هماهنگ و آرام و بدون دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد . یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر تحول و نو آوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد . بر خلاف این دیدگاه ، بیشتر افراد در بسیاری از سازمانها هنوز تعارض را دوست ندارند و غالبا سعی میکنند تا از آن بپرهیزند . آنها سعی دارند تا تعارض را از دیدگاه پارادایم علمی 300 سال قبل که توسط قوانین مکانیکی نیوتن از فیزیک کلاسیک به وجود آمد ، بنگرند . بر اساس این پارادایم ، تعارض باید اجتناب شود زیرا تعارض باعث ایجاد بی نظمی می شود و بی نظمی آنتروپی را نشانه میگیرد ( قانون دوم ترمودینامیک ) بنابران ، تعارض دشمن سازمانهایی است که به صورت علمی و عقلی مدیریت می شوند ( شلتون و دارلینگ ، 2004 )

مشکل چنین پارادیمی این است که در تطبیق و سازگاری با واقعیتهای محیط جاری ناتوان است ، زیرا امروزه اجتناب از تعارض غیر ممکن است ، علاوه بر آن ، زمانی که تعارض به صورت بسیار دقیق مدیریت نشود فرصت ها برای تحول از بین میرود در واقع ، نظریات علمی معاصر مانند تئوری آشوب و مکانیک کوانتمی ، ذکر میکنند که سطح بالایی از بی نظمی برای تکامل سیستم ضروری است . در سیستم های باز یا پویا مانند سازمانهای انسانی ،بی نظمی ، سیستم را به سطح بالاتری از عملکرد ارتقاء میدهد .
نقاط انشعاب در سیستم که از بی نظمی در سیستم نشات میگیرد ، لحظاتی حیاتی برای سیستم هستند که ممکن است سیستم را در یک جهت جدید قرار دهند . در سازمانها ، نقاط انشعاب عموما به وسیله تعارض خلق میشوند به طور سنتی این نقاط ، تنشها را افزایش می دهند و باید به طور دقیق مدیریت و سپس با یک فرایند طبیعی بازخورد و تکرار حل گردد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشد و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده ، با تحرک ، خلاق و منتقد به خود نگه دارد .

جدول 1-2 : دیدگاه های مختلف نسبت به تعارض

نوع دیدگاه زمان سطح عملکرد باورها واکنش ها
سنتی 1900- 1940 کم تضاد ضرورتی ندارد
تضاد باعث ترس و هراس می شود .

تضاد مضر است .
تضاد یک عیب محسوب می شود . تضاد بایستی فورا متوقف شود
باید تمامی زمینه های بروز تعارض از بین رود
رفتار انسانی 1940 -1970 متوسط تعارض به طور مکرر در سازمان رخ می دهد .
تضاد پدیده ای مورد انتظار است
تعارض می تواند مثبت باشد ولی عمدتا مضر است . بایستی فورا برا ی حل تضاد یا از بین بردن آن وارد عمل شد
تعامل گرایی 1970 – کنون زیاد تعارض در سازمان غیر قابل اجتناب است .
تعارض برای سلامتی سازمان ضروری است .
نمی توان گفت که تضاد ذاتا خوب یا بد است مدیریت تعارض برای حد اکثر نمودن جنبه های مثبت تعارض
مدیریت تعارض برای حداقل نمودن جنبه های منفی تعارض

4-1-2 مدیریت تعارض
پدیده تعارض به طور واقعی کمتر درک شده است در حالیکه کاربرد سنجیده ای برای سازمان و زندگی سازمانی دارد . همچینین جانبداری از تعارض بخصوص تعارض سازنده و موثر کمتر صورت گرفته است . در حالیکه برای از بین بردن یا اجتناب از آن تلاش بیشتری شده است . با به کار گیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشنتر می شود . مدیریت تعارض از یکسو به معنی به حد اقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثر بخش ، خلاق ، سازنده و سودمند تبدیل می سازد . در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد ، زمانی که موجب ابتکار عمل ، نو آوری و خلاقیت شود ، هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. مدارک و شواهد موجود این مهم را تایید می کند .
بنابراین مدیریت تعارض بدین معنا تعبیر شده است که منظور بکارگیری صحیح تکنیکهای حل تعارض در هنگام مواجهه با تعارض بوده و این نیست که خود از تعارض گریزان و هراسان گردد بلکه منظور شناساندن ضرورت برخورد صحیح مدیر در مسئله تعارض به جهت افزایش کارآیی افراد در سازمان می باشد .

5-1-2 ماهیت تعاملات گروهی :

گروه ها در همه اوقات در تعامل می باشند . یک گروه ممکن است برای منابعی نظیر مواد خام ، اطلاعات یا همکاری در انجام وظیفه به گروه دیگر متکی باشند . برای مثال ، کارکنان برا ی حقوق ، تکالیف ، مسئولیت و نظارت در اجرای وظیفه به مدیریت وابسته اند . اگر چه بخشهایی که وابستگی بیشتر دارند ممکن است یکپارچه تر از بخشهای مجزا باشند اما آنها به طور طبیعی بر سر توافق برای انجام کار با هم مشکل دارند محیط فرهنگی سازنده ، کارکنان را برای کار با یکدیگر به منظور تحقق پیامدهای مطلوب برای واحد تشویق میسازد این امر از طریق ارتباطات باز ، اعتماد و مسئولیت پذیری صورت می گیرد ( هاکینگ ، 2006 ، 258 )

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

بیشتر صاحب نظران بر این عقیده اند که آنچه باعث موفقیت یک سازمان می شود ، نحوه بهره برداری از استعداد های بالقوه منابع انسانی و ارج نهادن به اندیشه های آنان است اگر سازمان ها و شرکت ها خواهان تحقق چنین نتایجی هستند . بایستی بیاموزند که چگونه از دیدگاه ها و ایده های متنوع گروه های کاری خود در جهت افزایش عملکرد شناختی اعضاء برای حل مشکلات وسایل بهره گیرند . بسیاری از محققین علوم رفتاری معتقدند تا زیادی که سازمان ها از گروه های کاری استفاده می کنند ، تعارض امری اجتناب ناپذیر است ( خائف ، 1381 ، 18 )
وابستگی درونی با مقدار فراوانی و تنوع منابع افزایش می یابد ، در سطح گروهی وابستگی درونی میتواند تعارض را افزایش دهد تشخیص چنین وابستگی مدیران را از تعارض بالقوه بین گروه ها ی خاص آگاه میکند ( گوردن ، 1999 ،304 )

6-1-2 انواع وابستگی گروه :

وابستگی متراکم : گروه هایی که تنها به این دلیل که به سازمان واحدی تعلق دارند به همدیگر تکیه می کنند . وابستگی متراکم را نشان میدهند در این وابستگی گروه ها با هم تعامل مستقیم ندارند گروه های با وابستگی متراکم ممکن است شهرت ، منابع انسانی ، مالی یا سایر خرمات را از شرکت های مرکزی دریافت دارند این گروه ها ممکن است برای منابع با هم به رقابت بپردازند اما عموما به دلیل این تعاملاتشان محدود شده و وابسته اند . . وابستگی متراکم به طور بالقوه ای پیامدهای غیر کارکردی برای گروه دارد

وابستگی متوالی : وقتی فعالیتهای یک گروه به عنوان پیش نیاز گروه دوم باشد وابستگی متوالی رخ میدهد ، تعاملات بین گروه ها منظم و تعاریف شده می باشد . . مشکلات در این نوع تعامل وقتی بالا می گیرد که گروه اول کارش را به درستی انجام ندهد . در چنین مواردی افراد گروه دوم ممکن است از گروه اول برنجند و سعی در محدود ساختن تعامل با آنها بکند .

وابستگی متقابل : تعدادی از گروه ها در دو جهت بدون نظم خاص با هم تعامل دو جانبه دارند دو گروه که فعالیت های جاریشان به عنوان پیش نیاز سایرین عمل میکند و وابستگی متقابل دارند . همان طور که گروه ها از وابستگی متراکم به متوالی و متقابل حرکت می کنند بروز تعارض و رفتارهای غیر کارکردی افزایش می یابد . در وابستگی متقابل بروز تعارض شایع می باشد .

وابستگی تیمی : همه گروه ها در برای حیات به همدیگر در تعامل هستند در جایی که گروه های چند گانه با هم در تعامل هستند وابستگی دو جانبه نیز چند جانبه می گردد . گروه هایی با وابستگی تیمی استعداد بالقوه ای برای بروز تعارض دارند ،
هر یک از این نوع وابستگی ها گروه را مستعد بروز تعارض میسازد ( گوردون ، 1999 ، 307 )

7-1-2 تعارض و عملکرد
تعارض مانند شمشیر دو لبه ای است که عملکرد و حاصل آن به عامل ، نحوه عمل و چگونگی استفاده از آن بستگی دارد . اگر چنانچه تضاد در جهت مقاصد شخصی و انتقام جویانه مورد استفاده قرار گیرد مضر و غیر کارکردی است ، ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعداد ها مورد استفاده قرار گیرد مفید و کارکردی است . مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء لاینفک و انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمانی چاره ای جز آنکه به استقبال آن برود و از تضاد برای افزایش اثر بخشی سازمان بهره جوید ندارد .
شکل زیر ارتباط بین سطح تضاد و عملکرد را نشان میدهد .

نمودار1-2 : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان

جدول 2-2 : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان

نتیجه عملکرد واحد ویژگیهای داخلی واحد نوع تعارض سطح تعارض موقعیت
پایین بی تفاوتی – منفعل در مقابل تغییر – کسلی – فقدان ایده های جدید غیر کارکردی پایین یا هیچ الف
بالا توانمندی بالا – نو آوری و ابتکار – انتقاد از خود کارکردی حد بهینه ب
پایین گسیختگی – عدم همکاری – هرج و مرج غیر کارکردی بالا ج

8-1-2 تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارضات خوب هستند ، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات ، تعارض سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند و حالت غیر سازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات ، تعارض مخرب می گویند .
بدیهی است که بحث در مورد اینکه تعارض برای سازمان چیز خوبی است یا خیر ، یک موضوع خاصی است ولی چگونه یک مدیر می تواند تشخیص دهد که یک تعارض سازنده است یا خیر ؟ متاسفانه حد و مرز آن دو به طور روشن مشخص نیست . هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است . ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در

زمان دیگری بسیار مخرب باشد . ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب ، عملکرد سازمان است .
مدیران میخواهند محیطی را در درون سازمان ایجاد کنند که در آن تعارض موجب بهبود سلامتی سازمان شود ولی اجازه ندارند محیط بیمار گونه ای را که در آن فرهنگ رقابت و تهدید وجود دارد ایجاد کنند . سطح تعارض میتواند بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ولی مطلوب نخواهد بود ، چرا که باعث کاهش عملکرد سازمان میشود . مدیران برای بدست آوردن منافع زیاد باید تعارض سازنده در سازمان ایجاد کنند . زمانی که تعارض به صورت یک نیروی مخرب در آید سطح منفعت کاهش میابد و سلامت سازمان به خطر می افتد . رابرت آونز تعارض سازنده مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان میدهد و اذعان میدارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد ( تعارض مخرب ) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایی خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت منجر به کاهش سلامتی سازمان می شود .
اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد یعنی مدیر به دنبال درمان و حل آن نباشد فرهنگ بیمار گونهای بنام فرهنگ رقابت ، تهدید و کشمکش بوجود می آید . به بیان دیگر ، مسئله برد – باخت مطرح است . این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بهم زدن وضع سازمان می شود .
اگر مدیریت تعارض اثر بخش باشد یعنی تعارض سازنده ایجاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تاکید داشته باشد یک مارپیچ رو به بالا به وجود می آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض از آن به عنوان معامله برای بهبود عملکرد سازمان استفاده میشود بنابراین در چنین وضعیتی ،جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد .

الف : مواردی که تعارض می تواند سازنده باشد ( مزایا )
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حلها را بهبود بخشد
هنگامی که موجب ابتکار عمل ، نو آوری و خلاقیت شود .
هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود .
هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی شود .
هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تغییر و تحول را تقویت کند .

ب) زیانهای ناشی از تعارض ( معایب )
– هدر رفتن وقت و انرژی سازمان ( صرف و قت و انرژی ی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدفهای سازمان )
قضاوت نادرستی ( بد بینی طرفین نسبت به یکدیگر )
اثرات زیان آور باخت ( افراد بازنده سعی خواهند کرد حقایق را کتمان یا وارونه جلوه دهند به دنبال سپر بلا باشند . فرار افراد از هم به جای هم کاری و نهایت متلاشی شدن سازمان )
تشنج و ناهماهنگی( اولویت دادن گروه ها به هدف های خود و برتر دانستن آن از اهداف سازمانی ، عدم مصالحه یا سازش ، عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر ) ( عباس زادگان ، 1379 ، 93 )

9-1-2 منابع تعارض

1-9-1-2 عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمانها
رقابت برای پاداش : یک منبع بالقوه برای تعارض است . به علت محدود بودن پاداشها ، افراد برای گرفتن ترفیع ، ترقی ، دریافت درجه ، حمایت کامپیوتری و نشانهای سازمانی با یکدیگر رقابت می کنند . واحدها نیز برای تخصیص بودجه با هم رقابت دارند . علاوه بر آن سازمانها نیز برای سهم بیشتر بازار به رقابت می پردازند .

دیدگاهتان را بنویسید