مقاله درمورد کسب و کار، فناوری اطلاعات، شگفت انگیز، عملکرد سازمان

ه ی BPR را افزایش دهد.

1-4- اهداف تحقیق
1-4-1- هدف کلی پژوهش :
شناخت عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR و اولویت بندی این عوامل جهت استقرار موفق BPR در بانک گردشگری است.
1-5- سوالات تحقیق
1- عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR در بانک گردشگری کدامند؟
2- اولویت بندی عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR در بانک گردشگری چگونه است؟
3- آیا وضعیت عوامل تعیین کننده استقرار موفقیت آمیز BPR در بانک گردشگری مطلوب است؟

1-6- تعریف مفاهیم و واژگان کلیدی

1– 6-1- مهندسی مجدد فرآیند های کسب وکار
مهندسی مجدد عبارت است از : بازاندیشی بنیادین و بازطراحی ریشه ای فرآیندهای کسب و کار، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیار های حیاتی امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت(همر و چمپی، 1387 : 67).

1-6-2- فرآیند کسب و کار
فرآیند کسب و کار6 عبارت است از یک سفارش مخصوص از فعالیت های کاری در طول زمان و مکان با مشتریان (داخلی و خارجی) و یک سری ورودی و خروجی کاملاً مشخص(سوری، 1387).

فصل دوم: مروری بر پیشینه پژوهش

2-1- مقدمه
اندیشمندان و کارگزاران مدیریت برای بهبود عملکرد سازمانها، دست به نوآوری های مختلفی زده اند. مدیریت کیفیت جامع، بهبود مستمر، تحول سازمانی، و تعیین اندازۀ صحیح سازمان ها از جمله این نوآوری هاست. هدف مشترک همه این رویکردها، تغییر نحوۀ اجرای کارها به منظور بهبود عملکرد سازمانی است. در این میان، یکی از نوآوری های مدیریتی که به سرعت متداول شده، مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار7 است(دانایی فرد، 1381). در اوایل دهه 1990 ، همر و چمپی مفهوم BPR را معرفی کردند. آنها BPR را طراحی مجدد اساسی فرآیندهای سازمانی برای ایجاد بهبود ریشه ای در معیارهای حیاتی همچون هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت تعریف کرده اند(ملکی و بیکخانیان،82011).
رقابت جهانی در حال پیشبرد سازمان ها برای تبدیل شدن به سازمان های کوچکتر و کارآمدتر است. بسیاری از سازمان ها به BPR، به عنوان وسیله ای برای تغییر شیوه اداره کسب و کار به طور ریشه ای تمایل دارند. با این حال، بهبودهای چشمگیر در بسیاری از موارد نتوانسته اند تحقق یابند(پیپر،رودگر و پندهارکار9،2001).
مهندسی مجدد با ارزیابی کلان مأموریت سازمان، اهداف استراتژیک و نیازهای مشتریان آغاز می شود و با طرح سؤالات پایه ای مانند، آیا مأموریت سازمان نیاز به تعریف دوباره دارد و آیا اهداف استراتژیک در راستای مأموریت سازمان است و مشتریان سازمان چه کسانی هستند به بازاندیشی فرآیندهای موجود می پردازد(بابا اکبری، زارعی و فرکیش، 1384).
همر معتقد است نظریه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به اندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می نماید. مدیرانی که نظریه ((سازمان های فرآیندگرا)) را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده ای پیروزمند را گشوده و هموار کرده اند و آنان که چنین نمی کنند، از کاروان عقب خواهند ماند(عیسی خانی و میر قادری، 1385).
علیرغم اهمیت فزاینده مفهوم مهندسی مجدد فرآیندها هم در حوزه های نظری و آکادمیک و هم در بین مدیران اجرایی و سازمان های واقعی، نتایج حاصل از بکارگیری روش ها و تکنیک ها و رویکردهای مرتبط با مهندسی مجدد در عمل چندان رضایت بخش نبوده است. نرخ شکست در فعالیت ها و پروژه های مهندسی مجدد بعضاً تا 70% نیز گزارش شده است(سپهری، 1384).
این رویکرد، مورد توجه اندیشمندان مدیریت و کارگزاران قرار گرفته است. از این رو، شرکت های متعددی برای بهبود عملکرد خود به BPR روی آورده اند. با توجه به اینکه BPR در اواخر دهۀ 1980 مطرح شده است، گسترۀ آن، سازمان های دولتی را نیز فراگرفته است. مطابق بررسی چمپی بازمهندسی فرآیندها مورد اقبال بخش دولتی واقع شده است. براساس بررسی فوق تقریباً 70 درصد شرکت های خصوصی در آمریکا و اروپا به BPR روی آورده و آن را در شرکت های خود اعمال کرده اند ولی این درصد برای سازمان های دولتی بسیار کمتر است. زیرا دانش موجود مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار بیشتر منبعث از سازمان های بخش خصوصی است که ماهیتاً از سازمان های دولتی بسیار متفاوت اند(دانایی فرد، 1381).
تحقیقات کمی در زمینه استفاده از آن در بخش خصوصی و چگونگی پیاده سازی آن ، صورت گرفته است. این که چگونه سازمان هی خصوصی می توانند خود را با BPR هماهنگ کرده و این سازمان ها چه متدولوژی هایی برای استفاده از BPR را باید مورد توجه قرار دهند، به عنوان فاکتورهای اصلی برای موفقیت در بهره گیری از BPR باید مورد توجه قرار گیرد(خون سیاوش و محمدی، 1388). هدف از انجام این پژوهش شناخت عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR در بانک گردشگری و اولویت بندی این عوامل جهت پیاده سازی BPR در بانک گردشگری است.

2–2- تاریخچه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار(BPR)
پس از ارائه اصل تقسیم کار توسط آدام اسمیت10 و انقلاب صنعتی11 در کشورهای توسعه یافته، نظریه جدیدی توسط همر و چمپی انتشار یافت که محققان زیادی به مطالعه آن پرداخته و نام های گوناگونی برآن نهادند. از جمله می توان به: باز طراحی درون فرآیندی، ابتکار فرآیند ، بازطراحی فرایندهای کسب و کار، مهندسی دوباره سازمانی، باز طراحی نقطه انفصال فرآیندهای کسب و کار و بازساختاردهی کسب و کار اشاره کرد(حنفی زاده،موسی خانی و بخشی،2009).
در ایالات متحده آمریکا، در دهه 1980 روش هایی مانند 12RE آزمایش شدند، ولی به دلیل ضعف ابزارها و فناوری اطلاعاتی آن هنگام به شکست انجامیدند. در سال 1990 دو مقاله همزمان، یکی از سوی توماس داونپورت13 و جیمز شورت14 در مجله 15SMR و مقاله دیگر توسط مایکل همر در مجله HBR16 منتشر شدند، که هر دو روی موضوع بازنگری در فرآیندهای سازمان ها و تأثیر فناوری اطلاعات بر توسعه سازمان ها تأکید داشتند. آن ها معتقد بودند نه نتها فناوری اطلاعات فرآیندهای اصلی در سازمان ها را پشتیبانی می کند بلکه باید برای به کارگیری فناوری اطلاعات از فرآیندهای جدید استفاده شود. صاحبان مقاله اول این تفکر را (( مهندسی صنعتی جدید)) و نوآوری فرآیندها نام نهادند؛ اما پیام همر در مقاله مورد اشاره این بود که فرآیندهای قدیمی را پاک کنید، قواعد کهنه را دور بیندازید، بالوح تمیز و جدید آغاز کنید و سپس از فناوری اطلاعات برای تغییر فرآیندهای عملیاتی استفاده نمایید. به طور خلاصه اینکه فرآیندها را حذف کنید، دیگر نیازی نیست آنها را اتومات کنید، بلکه با فرآیندهای جدید به کار و سازمان خود بنگرید و در فرآیندهای جدید از فناوری اطلاعات استفاده کنید(سوری، 1387 : 26).
در واقع مایکل همر نخستین نظریه پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد. او با مقاله اش تحت عنوان ((اتوماسیون کارساز نیست، فعالیت های زائد را حذف کنید17 ))، حرف تازه ای برای گفتن داشت، و چنین بیان کرد که آیا نمی توان کارها را به طریق دیگر انجام داد؟ او دیدگاه جدیدی نسبت به مشتری شرکت ها داشت، دیدگاهی که با نظریه آدام اسمیت کاملاً متفاوت بود. بدین ترتیب مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی کرد. سپس با کمک جیمز چمپی کتاب ((مهندسی مجدد سازمانها، منشور انقلاب سازمانی18)) را نوشت و مهندسی مجدد را در چارچوب یک نظریه توضیح داد. این کتاب تبدیل به سرشناس ترین و پرفروشترین کتاب مدیریتی در دهه نود میلادی شد، چندین بار مورد تجدید چاپ قرار گرفت و به نوزده زبان دنیا ترجمه گردید. از اوایل دهه نود سازمان های مختلفی از قبیل زیراکس19، فورد20، 21IBM و شرکت نفت استیل اپل اویل نروژ و… در کشورهای پیشرفته صنعتی که در آستانه سقوط یا از دست دادن سهم خود در بازارهای جهانی بودند با یاری جستن از این رویکرد جدید موفق به دگرگونی بنیادین در سازمان خود شده و توانستند به بازارهای بیشتری نیز دست یابند و هم اکنون نیز برای دستیابی به دگرگونی مداوم جهت رسیدن به موقعیت های بهتر تلاش می نمایند (سوری، 1387 : 26- 27).

2-3- تعاریف مهندسی مجدد
محققان تعریف های مختلفی از BPR ارائه کرده اند. برخی از این تعاریف به شرح زیر است :
– مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در مقیاس بزرگ22 ” باز طراحی ریشه ای23 ” برای دستیابی به “بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز” مطرح شده است(رانگاناتان،هالیوال،2001)24.
– مهندسی مجدد، دگرگونی کلی کسب و کار، شکل دهی مجدد و نامحدود همه فرآیند های کسب و کار، فناوری ها و سیستم های مدیریت و به علاوه ساختار سازمانی و ارزش ها، برای دستیابی به جهش های کوانتومی25 در سراسر عملکرد کسب و کار است(کرو،فاگ،باومان و کاسترو26،2002).
– گراور و مالهوترا27 (به نقل از ولز، 2000)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : BPR مرکب از تغییر ریشه ای یا حداقل تغییر چشمگیر28، تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار یک واحد، نه حوزه کارکردی یا بخشی و برای دستیابی به اهداف عمده یا بهبودهای عملکرد شگفت انگیز است.
– لونتال29 (به نقل از اردلی و همکاران، 2008)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است: بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد فرآیند های عملیاتی و ساختار سازمانی، که بر روی هسته رقابتی سازمانها، برای دستیابی به بهبود های شگفت انگیز در عملکرد سازمانی متمرکز شده است.
– همر، چمپی و داونپورت (به نقل از دی. بیهات،2000)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، یک تکنیک مدیریتی به منظور دگرگونی30 سازمانها به طور ریشه ای، برای دستیابی به بهبود های شگفت انگیز است.
– لو، پن و چن31(به نقل از هی،2005)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار راهی است برای بهبود خدمات به مشتریان و شکست کارکردهای انبار شده، یک تکنیک مدیریتی، پیش نیاز در جهت یکپارچه سازی اطلاعات و سودمند است اگر با اهداف ویژه شرکت پیاده سازی شده باشد.
– مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، تجزیه و تحلیل حیاتی و طراحی مجدد ریشه ای فرآیندهای کسب و کار موجود در درون و بین سازمان ها است، که برای دستیابی به بهبودهای شگفت انگیز در معیارهای عملکرد است (الاکشمیو پی،اس،2000)32
– اُبُلینسکی33 مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد به مجموعه ای از کارها اطلاق می شود که یک سازمان برای تغییر فرآیندها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی میان فعالیتی34 مبتنی بر گروه و سطح تبدیل شود که در آن همه فرآیندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولا باعث تبدیل سازمان از ساختار “بلند” به ساختار “شبکه ای و پهن” می شود(صرافی زاده، 1388: 112).
– پارکر35 مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد شامل استفاده از ابزارها و روش های تکامل یافته و ترکیب آن ها با تکنولوژی توانمند نوین به منظور فراهم آوردن یک ترکیب انفجاری برای پدید آوردن دگرگونی های شگرف در سطح سازمان و ارض
ای مشتری است (سوری، 1387: 33).
– داونپورت و شورت36(به نقل از المشاری37 و همکاران2001)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مجموعه ای از فعالیت های منطقی به هم مرتبطی که برای نیل به یک نتیجه کاری معین انجام می شوند تعریف کرده اند.
– تالوار38 (به نقل از المشاری و همکاران2001)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد را هرگونه ترتیبی از فعالیت های از پیش تعیین شده که برای نیل به دامنه ای از نتایج از پیش معین اجرا می شوند تعریف کرده است.
– منگانلی و کلین39 مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : طراحی مجدد ریشه ای و سریع فرآیندهای استراتژیک و ارزش افزای کسب و کار و سیستم ها، سیاست ها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان(عیسی خانی و میرقادری، 1385)
– پپارد و

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *