مقاله درمورد مدیریت دانش، کسب و کار، دانش سازمانی، عوامل موفقیت

داده شده است(سوری، 1387 : 180- 181).

شکل 2- 5 – شروع تغییر نگرش به مدیریت دانش
منبع : سوری، (1387)
2-21-4- مدیریت دانش در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
مایکل مک دالند125 سودمندترین ابزار جهت شناسایی دانش در سازمان را الگوی جریان فرآیند و نمودارهای فرآیندی معرفی می کند. وی عقیده دارد که مهمترین عامل یاری دهنده به شناسایی دانش، تمرکز مستحکم بر فرآیندهای کاری سازمان است. از طرفی می دانیم چیزی که در جست وجویش هستیم دانش انتزاعی نیست بلکه دانشی است که به کسب و کار سازمان ما مربوط است و از طرفی سازمان نیز کاملاً بر فرآیندهای خاص خود تمرکز دارد. بنابراین جهت شناسایی دانش باید از روش تمرکز فرآیندی استفاده کرد. پس لازم است در ابتدا فرآیندهای کلیدی را شناسایی نموده و سپس نقشه دانش را برای هر فرآیند به دست آوریم. بدین ترتیب مهم ترین عامل مؤثر در شناسایی دانش، تمرکز بر فرآیندهای کاری سازمان معرفی می شود. از طرفی در استفاده از تکنیک مهندسی مجدد به منظور بازمهندسی و یکپارچه سازی فرآیندهای کاری در سازمان نیز نگرش جدیدی مطرح شده و آن مبتنی بر مدیریت دارایی های نامشهود، جهت استفاده و سودمندی از آنهاست. از بارزترین دارایی های نامشهود سازمان، دانش یا مهارت انجام کار است که در فرآیندهای کاری نهفته شده و وظیفه هدایت و ضمانت حسن انجام کار را بر عهده دارد. برای شناخت دانش سازمان، ابتدا فرآیندهای کاری را شناسایی کرده و سپس با توجه به فرآیند مدیریت دانش (تولید، نگهداری، انتقال و استفاده از دانش) نقشه دانش را برای هر فرآیند به دست می آوریم(سوری، 1387 : 182).

2-21-5- مدیریت دانش و تیم های کاری در مهندسی مجدد فرآیندها
به دنبال تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقاء سازمان ها، نیاز به توسعه و ایجاد سازوکاری برای روش های خلق، اشتراک و به کارگیری آن در یک پروژه BPR حیاتی شده است. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می شود. مدیریت دانش، مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسای، کسب، ارزیابی، سازمان دهی، ذخیره، به کارگیری و به روز آوری دانش به منظور تأمین نیازها و اهداف استراتژیک سازمان برقرار می سازد. نکته اساسی در این باره آن است که تولید و انتشار دانش حاصل تعامل انسان ها در حین کار است. در یک پروژه BPR مدیریت دانش از دو منظر تأثیرگذار خواهد بود(سوری، 1387 : 183) :
1) در بررسی و تجزیه و تحلیل فرآیندهای کاری میان افراد و تیم اجرای پروژه
2) در تدوین روش های جدید و نو برای اجرای فرآیندها، که با به اشتراک گذاری دانش126 در میان انجام دهندگان فرآیند منجر به ساده سازی و بهبود در کارها خواهد شد.
ایده ها ممکن است در ذهن افراد شکل گیرد، اما اساسی ترین واحد تولید دانش در یک شرکت تیم های کاری هستند که از مهمترین ابزار بهبود در مهندسی مجدد به حساب می آیند. بنابراین مسأله اساسی، مدیریت دانش و نقش آن در مهندسی مجدد و بهبود فرآیندهای کسب و کار، با استفاده از انتشار و توزیع دانش کسب شده در تیم های کاری، و به مقیاسی فراتر از آن یعنی در سراسر سازمان است(سوری، 1387 : 183).

2-21-6- نقش مدیریت دانش در نوآوری و مهندسی مجدد فرآیندها
خلاقیت به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است. خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصربفرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده هاست. خلاقیت را فرآیندی می دانند که به نتیجۀ نو و مفید (حل مشکل فعلی یا برآورده ساختن یک نیاز) می انجامد. در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ایجاد خلاقیت و نوآوری برای بازنگری در فرآیندهای کاری سازمان از ابزارهایی است که به کمک آن می توان به بهبودهای مورد توجه در نجوه انجام فعالیت ها دست یافت. بنابراین شناخت ادبیات خلاقیت، نوآوری و همچنین ابزارهایی که در این راستا نقش ایفا می کنند، جهت به کارگیری در پروژه های BPR ضروری به نظر می رسد. نوآوری همان به کارگیری ایده های نوین ناشی از خلاقیت است که می تواند یک محصول، خدمت یا راه حل جدید برای انجام کارها یا فرآیندها باشد. نوآوری عبارت است از فرآیند ادراک یا ایجاد دانش مربوط و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیات کسب و کار است. نوآوری استعداد و توانایی تغییر یا انطباق فرآیندها با شرایط را به وجود می آورد. هر سازمان برای دست یابی به نوآوری، نیازمند ایجاد اندیشه های خلاق و ساختار شکن است، که این شرط لازمه عضویت در تیم مهندسی مجدد نیز به شمار می رود(سوری، 1387 : 184).
در فرآیند نوآوری نیز دانش خلق می شود، لذا وظیفه مدیریت دانش عبارت است از فرآیند اداره دقیق دانش برای به کارگیری در فرآیندها و رفع نیازهای موجود، شناخت و بهره برداری از دانش موجود کسب شده، ایجاد فرصت های جدید و ظرفیت به کارگیری دانش، توسعه مرزهای دانش با تحقیقات پایه ای یا تحقیقات توسعه ای و کاربردی و درنهایت ایجاد خلاقیت و نوآوری برای بهبود فرآیندهای کسب و کار(سوری، 1387 : 184).
یک سازمان می تواند نوآوری خود را با تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح از طریق خارجی کردن مهارت ها و سهیم شدن با دیگران، افزایش دهد. دانش ضمنی افراد، منبع اصلی خلق دانش جدید و نوآوری است. جدول 2- 10 نقش مدیریت دانش در فرآیند نوآوری را از دیدگاه سماچی و آیگل127 نشان می دهد
(سوری، 1387 : 184-185).

جدول 2- 10- نقش مدیریت دانش در فرآیند نوآوری

فرآیندهای نوآوری
نقش مدیریت دانش
تولیده ایده
کسب، مبادله و یکپارچگی ایده های پژوهشی مختلف از جوامع تحقیق
طراحی تحقیق
کسب دانش به روز درباره ابزار توسعه طراحی محصول و مبادله دانش درباره تمایلات آتی
ارزیابی و انتخاب
تجزیه و تحلیل آمادگی و پتانسیل تیم R&D برای تصمیم گیری درباره توسعه درونی یا تحقیقات مشترک، طرح های تحقیق انتخاب شده براساس جلسات مربوط به بودجه با تعامل بر روی خروجی تحقیق
فرآیندهای چندگانه R&D
کسب، مبادله و انتقال دانش و ایده ها بوسیله شرکا، ارتباط با تیم تحقیق از طریق برنامه های پیام رسانی، استفاده از جلسات رودررو با شرکت های محلی، تهیه کردن دانش از طریق انباره های دانش وب محور
یکپارچگی دانش و خروجی های تحقیق
جلسات رسمی و غیر رسمی از طریق ویدئو کنفرانس ها میان محققان و شرکا
طراحی فرآیند برای تولید پیش نمونه ها
کسب اطلاعات و دانش برای خلق پیش نمونه نزدیک به محصول واقعی
تست سراسری
تست پیش نمونه های تجاری بوسیله شرکت های محلی در تعامل با مدیریت سازمان
تولید
نسخه برداری از کاربردها و توزیع به عموم از طریق وب سایت ها، انتقال دانش و تکنولوژی به صنایع برای تولید انبوه از محصولات تجاری
ورود به بازار
گسترش خروجی های تحقیق به عموم از طریق وب سایت توسعه محصولات و فروش آن ها بوسیله شرکت های محلی

منبع : سوری، (1387)
2-21-7- مدل تلفیقی مهندسی مجدد و مدیریت دانش
مدل مهندسی مجدد سازمان های دانش محور که از تحلیل مدل های مدیریت دانش و متدولوژی های مهندسی مجدد به دست آمده است در شکل 2-6 نشان داده شده است و در ادامه نیز به الگوریتم اجرای آن پرداخته می شود(اکبرپور شیرازی، مهدوی و سوری، 1385).

شکل 2- 6- مدل تلفیقی مهندسی مجدد و مدیریت دانش
منبع : اکبرپور شیرازی، مهدوی و سوری، (1385)

بنا بر مدل تلفیقی مهندسی مجدد و مدیریت دانش الگوریتم اجرای آن به شرح زیر است(اکبرپور شیرازی، مهدوی و سوری، 1385) :

1) تعیین آرمان، مآموریت، اهداف و استراتژی های سازمان
در این قدم آرمان، مأموریت و اهداف شرکت تعریف، و به صورت برنامه اجرایی در سطوح مختلف سازمان پیگیری می شود. همچنین در این مرحله هدف های مدیریت دانش که از هدف های اصلی سازمان نشأت می گیرد بیان می گردند.
2) تعیین فرآیندهای کسب وکار
در این قدم فرآیندهای اصلی سازمان، صاحبان، انجام دهندگان و مشتریان آن ها تعیین می شوند و برای هر فرآیند فهرستی از فعالیت ها نیز ذکر می گردد.
3) تعیین فرآیندهای دانش گرا و محدوده BPR
در این قدم با بررسی فهرست فعالیت های هر فرآیند و گام های انجام آن ضمن تعیین دانش های مورد نیاز(ضمنی و صریح) جهت اجرای هر فرآیند، آن فرآیندهایی را که برای اجرا به دانش خاصی وابسته هستند، فرآیندهای دانش گرا می نامیم. به منظور تعیین محدوده BPR از میان فرآیندهای مذکور به موارد مشکل دار توجه می کنیم. خروجی این مرحله شناسایی فرآیندهایی است که در مرحله مهندسی مجدد مورد بهبود قرار می گیرد.
4) تجزیه و تحلیل فرآیند
در این گام به شناسایی فرآیندهای کسب و کار، مدل سازی و ایجاد نقشه دانش فرآیند پرداخته می شود. برای تجزیه و تحلیل فرآیند نیاز به کشف و تحصیل (کسب) دانش سازمانی (صریح و ضمنی) موجود در هر فرآیند، و همچنین شناسایی بسترهای بهبود فرآیند از طریق خلق و توسعه دانش احساس می شود. تشکیل تیم های کاری از مهمترین تاکتیک های این گام است. شناسایی بسترها و فرصت های فناوری اطلاعات که عمدتاً جهت به اشتراک گذاشتن دانش سازمانی به کار می رود نیز در این گام صورت می پذیرد.
5) مهندسی مجدد فرآیند با استفاده از دانش فرآیندی
پس از تجزیه و تحلیل به مهندسی مجدد فرآیند پرداخته می شود. این گام با استفاده از اقداماتی نظیر به اشتراک گذاشتن، توسعه و در نهایت بهره برداری از دانش سازمانی صورت می پذیرد. استفاده از ابزار فناوری اطاعات از مهمترین تاکتیک های این گام است.
6) اجرا
در این مرحله فرآیندهایی که تجزیه و تحلیل و مهندسی مجدد شده اند دچار تغییرات عملی می گردند و به پیاده سازی تغییرات پرداخته می شود. بدین منظور ضمن فرهنگ سازی به استاندارد کردن فرآیندهای مورد نظر پرداخته و به کارکنان ابلاغ می شود.
7) ارزیابی و بهبود مستمر
جهت اطلاع از میزان موفقیت باید بازخوردها و داده ها را جمع آوری، و شاخص های بهبود را قبل و بعد از اجرای طرح مقایسه کرد. همچنین باید بتوان از بسترها و فرصت های جدید بهبود نیز کسب آگاهی کرد. بنابراین این مرحله دارای یک ارتباط منطقی با مراحل قبلی الگوریتم است، یعنی این مراحل به طور مداوم تکرار می شوند.-22- بررسی دیدگاه های مختلف در مورد عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR
با توجه به اهمیت شناسایی عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR، محققان از دیدگاه های مختلفی به این موضوع پرداخته اند. در این بخش 26 دیدگاه به طور خلاصه بررسی می شوند و سپس عوامل مؤثر از بین این 26 دیدگاه انتخاب و جمع بندی خواهند شد. در ادامه به شرح و بیان این دیدگاه ها پرداخته می شود.
2-22- دیدگاه های مختلف محققان از عوامل مؤثر بر استقرار موفق BPR
2-22-1- دیدگاه کرو128 و همکاران
در پژوهشی توسط کرو و همکاران سطح خطرپذیری از تلاش های BPR، با بررسی عوامل موف
قیت و شکست BPR برآورد شده است. نتایج تحقیقات آنها نشان داده است که عوامل موفقیت BPR در پنج گروه اصلی و در مجموع در هفده زیر عوامل، گروه بندی شده اند. گروهای اصلی ” رهبری یکسان نگر129 “، ” همکاری در محیط کار130 “، ” تعهد مدیریت ارشد131 ” ، ” حمایت مدیریتی132 ” و ” استفاده از IT ” است. عامل شکست فقط به عنوان ” مقاومت کارکنان133 “، با چهار زیر عوامل معرفی شده است. شکل 2- 7 عوامل موفقیت و شکست BPR را از دیدگاه کرو و همکاران نشان داده است (عبدولوند، البدوی و فردوسی،2008)134

شکل 2- 7- عوامل مؤثر بر موفقیت و شکست BPR
منبع : عبدولوند، البدوی و فردوسی(2008)

2-22-2- دیدگاه جعفری، اخوان و رضائی نور
جعفری، اخوان و رضائی نور (1388)، عوامل مؤثر بر موفقیت اجرای مهندسی مجدد را در یکی از شرکت های وابسته به صنایع دفاعی را شناسایی کرده و آنها را در سه فاکتور اصلی جمع بندی کرده اند :
• بسترسازی مناسب با مشارکت کارکنان
• کاهش

                                                    .

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *