مقاله درمورد منابع سازمان، رضایت مشتری، مزیت رقابتی، قابلیت اطمینان

کارمندان به آن درجه از دانش و تحصیلات نیازمندند که بتوانند از عهده چنین مسئولیت مهمی برآیند(همر و چمپی، 1387 : 119).

• معیار عملکرد است و پاداش ها بجای ((فعالیت)) به ((نتیجه)) داده می شوند
در شرکتهای سنتی، جبران زحمات کارمندان مشخص است، آنها در برابر وقتی که صرف کرده اند پول دریافت می کنند. بر عکس، در شرکتهائی که مهندسی دوباره شده اند، حجم کارهای میانی و کاغذبازی ها به حساب نمی آیند. بلکه شمار کارهای انجام شده، کیفیت آنها، و رضایتمندی مشتریان که از راه نظرسنجیها کسب می شود، دارای ارزش است. در این نظام که کارکنان به تکمیل فرآیند کل کار مشغولند، شرکتها می توانند بازده آنها را سنجیده و بر پایه ارزشی که تولید کرده اند، پاداش آنها را بپردازند(همر و چمپی، 1387 : 120).

• ((توانایی ها)) بجای ((طرز کار)) معیار پیشرفت قرار می گیرند
کارهائی که خوب انجام شوند شایسته پاداشند، ولی نمی توانند پایه ترفیع باشند. در پرتو مهندسی دوباره، بین طرز کار و دادن ترفیع جدائی برقرار شده است. پیشرفت سازمانی باید برپایه توانائیها صورت پذیرد و نه طرز کار خوب، زیرا ترفیع یک دگرگونی است و نباید آنرا پاداش به حساب آورد(همر و چمپی، 1387 : 122).

• ارزشها از حالت ((حفظ منافع شرکت)) به ((بهره ور)) گرایش یافته اند
دگرگونی های ناشی از مهندسی دوباره، در فرهنگ شرکت ها نیز بهمان ژرفی ساختار آنهاست. اینک از کارکنان خواسته می شود باورکنند که بجای رؤسا برای مشتریان کار می کنند. این اندیشه را تا بدانجا پیش برده اند که در نظام پاداش دهی کارکنان نیز جای خود را باز نموده است. نظام مدیریتی سازمان، یعنی روشهای پرداخت به کارکنان، معیارهای ارزیابی، و مانند اینها، نخستین عوامل شکل دهندۀ ارزشها و باورهای کارکنان هستند(همر و چمپی، 1387 : 123).

• ساختارسازمانی از ((هرم گونگی)) به ((گسترده و افقی)) روی می آورد
هنگامی که همه مراحل کار در یک تیم فرآیندی اجرا شود، مدیریت نیز بخشی از تیم می گردد. تصمیمهائی که لازم بود تا توسط مدیران بالاتر از ایشان گرفته شود، اینک در تیم و در خلال کار انجام می شود. آن بخش از کار مدیران که انتقال تصمیم ها از بالای هرم به عاملین کار بود، اکنون از میان رفته است. شرکتها دیگر باندازه گذشته نیازمند به سرپرستان و مدیرانی نیستند که مانند چسب، تکه های کار را بهم بچسبانند. بازمهندسی دوباره فرآیندها، دیگر نیازی به بسیج لشکریان برای گرد آوردن بخشهای کار در یک واحد، وجود ندارد. با کاستن از شمار مدیران، رده های سرپرستی نیز بسیار کمتر می شود(همر و چمپی، 1387 : 128).

• مدیران بجای ((ثبت امتیازها)) به (( رهبری59)) می پردازند
هیچکدام از دگرگونیهای ناشی از مهندسی دوباره موجب تغییر نقش مدیریت ارشد شرکت نخواهد شد. با افقی تر شدن سازمان، مدیران ارشد به مشتریان و کارکنانی که کارهای مولد را بر عهده دارند نزدیکتر می شوند. در سازمانهای نوین، انجام پیروزمندانه کار بیش از وجود مدیران وظیفه گرا در شرکتهای سنتی، به رفتارها و کوششهای کارکنان صاحب اختیار بستگی دارد. بنابراین، مدیران باید رهبرانی باشند که با گفتار و رفتار خود، توان نفوذ در کارکنان و جا انداختن ارزشها و اعتقادات در ایشان را داشته باشند(همر و چمپی، 1387: 130).
در پژوهشی دیگر که توسط عیسی خانی و میرقادری (1384)، انجام گرفته است به برخی از مزایای مهندسی مجدد اشاره شده که در ذیل به تشریح آنها پرداخته می شود. مهندسی مجدد با فرآیندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از :

1) افزایش رضایت مشتری : از طریق کاهش زمان فرآیند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
2) افزایش سودآوری60 : در نتیجه کاهش هزینه ها، افزایش کارآیی منابع سازمان، بهبود روشها و فرآیندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
3) افزایش رضایت شغلی کارکنان : به واسطه کارتیمی، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی سازی شغل61، حذف موانع وظیفه ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
4) بهبود عملکرد مدیران : با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک62 سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می شود، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.
2-9- روش های مهندسی مجدد
اُلیری روش های مهندسی مجدد را به دو نوع تقسیم بندی کرده است(علیزاده، 1386 : 52) :
• روش مهندسی مجدد آزاد
• روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری
در روش مهندسی مجدد آزاد، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و براساس نیازهای سازمان اجرا شده و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است. اُلیری بیان می کند که روش مهندسی مجدد آزاد برای سازمان های بزرگ مناسب است. سازمان هایی که درآمدهای بالایی داشته باشند و بتوانند سرمایه گذاری های کلانی را برای مهندسی مجدد فرآیندها و پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انجام دهند. این سازمان ها ممکن است با هدف کسب مزیت های استراتژیک به مهندسی مجدد فرآیندهای خود بپردازند(علیزاده، 1386 : 52).
در روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب شده و سپس براساس این سیستم، مهندسی مجدد
فرآیندها صورت می گیرد. اُلیری بیان می کند این روش برای سازمان های کوچکی مناسب است که با محدودیت بودجه و هزینه روبه رو هستند. هر چه فرآیندهای سازمان استانداردتر باشد، امکان استفاده از روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری بیشتر خواهد بود. به هر حال طبق نظر اُلیری مهندسی مجدد فرآیندها یکی از اقدامات اساسی قبل از پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان است(علیزاده، 1386 : 52- 53). در ادامه به مقایسه بین این دو روش در جدول 2- 1 پرداخته شده است.

جدول 2- 1- مقایسه بین روش مهندسی مجدد آزاد و مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری

مهندسی مجدد آزاد
مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری
عدم محدودیت در استفاده از ابزار
تمرکز بر برترین تجهیزات
عدم محدودیت در مورد قابلیت های فناوری
استفاده از ابزارهای سیستم برای مهندسی مجدد
در نظر گرفتن ویژگی های منحصربفرد سازمان
سادگی روش به علت مشخص بودن محدودۀ فرآیندها
مستقل بودن فرآیندها از تغییرات سیستم
اطمینان از ممکن بودن فرآیندها
حفظ مزیت رقابتی شرکت
افزایش قابلیت اطمینان سیستم با بهره گیری از تجربیات دیگران
————
صرفه جویی در زمان و هزینه
————
در دسترس بودن نرم افزار
نبود یک ساختار مبنا برای طراحی ها
محدود شدن مهندسی مجدد بواسطۀ محدود بودن ابزارها
احتمال امکان ناپذیر بودن سیستم
محدودیت توسعه سیستم به واسطۀ محدود بودن فناوری
مشارکت تعداد بیشتری از مشاوران
عدم دسترسی به مزیت رقابتی
هزینۀ بالاتر و زمان طولانی تر
عدم دسترسی به تمام تجربیات برتر
امکان عدم تطابق فرآیندها با سیستم انتخابی
————

منبع : علیزاده، (1386)

2-10- اثر مهندسی مجدد بر سازمان
اثر مهندسی مجدد را می توان بر سه بعد سازمانی مشاهده کرد(صرافی زاده، 1388 : 117) :
• بعد انسانی
• بعد فرآیند کار
• بعد فناوری
اگرچه مهندسی مجدد در نهایت به تعدیل نیروی انسانی در امور تکراری و جانبی کار می انجامد و به کار کنان فرصت داده می شود تا تلاش های خود را بر محور رضایت مشتری و ارباب رجوع متمرکز کرده و در انجام آن از هر گونه خلاقیت و نوآوری کوتاهی نکنند، به کارکنان انگیزه لازم به منظور ارائه خدمات برتر و کسب مهارت های نو نیز داده می شود. در مهندسی مجدد، فرآیند کار مورد تجدید نظر قرار گرفته و در راستای اهداف مشتری و پاسخ گویی به نیاز های محیطی کارآتر می گردند. تغییر در فرآیندها موجب تغییر در شرح وظایف، ارتباطات و نیز ساختار سازمانی می شود. بهره گیری از فناوری های نوین انجام کار و انجام امور پردازشی از طریق اتوماسیون از اصلی ترین تفکرها در مهندسی مجدد است. فناوری موجب تسهیل ارتباطات بین تأمین کنندگان، کارکنان و مشتریان می شود. از آن به منظور پشتیانی امور عملیاتی ویژه تصمیم گیری در سازمان استفاده می شود(صرافی زاده، 1388 : 117).

2-11- تفاوت مهندسی مجدد با دیگر رویکردهای بهبود
به نقل از حنفی زاده، موسی خانی و بخشی (2009)، مک دونالد63 تفاوت بین مفاهیم بهبود64، بازطراحی65 و مهندسی دوباره فرآیند را تشریح کرده است. تفاوت بین بهبود، بازطراحی و مهندسی مجدد فرآیند در جدول 2- 2 نمایش داده شده است.

جدول 2- 2 – تفاوت بین بهبود، بازطراحی و مهندسی مجدد فرآیند

رویه ها
عامل ها
بهبود فرآیند
باز طراحی فرآیند
مهندسی مجدد فرآیند
استفاده از IT
غیرضروری
تا حدودی ضروری
ضروری
ریسک
پایین
میانه
بالا
درجه تغییرات66
کم
متوسط
ریشه ای
انتظارات از نتایج67
کم
متوسط
چشمگیر
بهبود در زمان و هزینه
کم/کوتاه
تا حدی
زیاد/طولانی
مشارکت مدیران اجرایی68
پایین
متوسط
خیلی بالا

منبع: حنفی زاده،موسی خانی و بخشی(2009)
با در نظر گرفتن جدول 2- 2، می توان به این نتیجه رسید که مهندسی دوباره حیطه گسترده تری نسبت به بازطراحی داشته و تمامی ابعاد تجدید ساختاردهی فرآیندهای یک سازمان از مدیریت تغییر تا موضوعات مدیریت پروژه را در بر می گیرد. در حالیکه باز طراحی فرآیند به دنبال پاسخ به چالش فنی است. یعنی چگونه می توان یک فرآیند جدید ایجاد کرد که از یک یا چند جهت نسبت به فرآیند موجود برتری داشته باشد. پر واضح است که هر پروژه مهندسی دوباره می تواند یک یا چند بازطراحی فرآیند را درون خود داشته باشد(حافظی،موسی خانی و بخشی،2009).

2-12- طبقه بندی نظام های بهبود مدیریتی
طبقه بندی نظام های بهبود مدیریتی می تواند از نگاه صاحب نفع های مختلف یک سازمان اشکال متفاوتی به خود به گیرد. هر یک از مشتریان، کارکنان، سهامداران، نهادهای قانونی و متولیان و مجریان سیستم های اشاره شده منظر و نگاه متفاوتی نسبت به فعالیت های بهبود استقرار یافته خواهند داشت که بدون تردید تجمیع آنها در یک مدل امکان پذیر نیست. طبقه بندی صورت گرفته در این بخش عمدتاً بر نگاه مدیران ارشد سازمان ها استوار است. بر این اساس سه گروه فعالیت بهبود مدیریتی می توان متصور شد(طالقانی، 1385) :
• فعالیت های بهبود متمرکز بر شفاف سازی، تحت کنترل آوری و نظم : این گروه از فعالیت های بهبود اولین حلقه های نظم و انضباط در سازمان ها هستند. بدیهی است که ساز و کارهای ساده تر نهفته در این فعالیت ها امکان قرار گرفتن آنها در این طبقه را فراهم می سازد. سری استانداردهای ایزو 9000، استاندارد های کیفیت، 5 اس69 و شناسایی بهبود
فرآیندها از جمله مواردی هستند که در این دسته طبقه بندی می شوند(طالقانی، 1385).
• فعالیت های بهبود متمرکز بر کارآیی : در این دسته از نظام ها عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را ایفا می کند و هدف اساسی انجام کار بیشتر با صرف منابع کمتر در راستای اهداف است. نظام هایی نظیر مدیریت چرخه بهره وری، مهندسی ارزش، کایزن و مهندسی مجدد فرآیندها در این رابطه قرار می گیرند. کارکرد نظام های این دسته نیز به این لایه محدود نمی شودد و این نظام ها نیز بعضاً ادعای حل مسایل استراتژیک یا ایجاد نظم در سازمان ها را نیز دارند(طالقانی، 1385).

• فعالیت های بهبود متمرکز بر اثربخشی : نظام های این لایه به مسایل استراتژیک و کلان سازمان نیز توجه دارند. در این لایه مسایلی نظیر بود و نبود سازمان یا فرآیندهای آن و سایر تحولات اساسی مطرح می شود. نظام هایی نظیر مدیریت استراتژیک، مدیریت تحول (استراتژیک)، نظام های تعالی سازمانی(بنیاد تعالی مدیریت کیفیت70) و ، امکان سنجی ها و مهندسی مجدد در این لایه نیز بعضاً برای ایجاد زیربنای

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *